Գործադիր ամփոփում. Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը (Value Stream Mapping) տեսողականորեն փաստագրում է ամեն քայլ՝ հումքից մինչև հաճախորդին առաքում, և բացահայտում է, թե որտեղ է կուտակվում ընթացիկ արտադրանքը։ Հենց այդ կուտակումն է բացահայտում խցանը, որը սահմանափակում է թողունակությունը (throughput)։ Այս ուղեցույցը ցույց է տալիս, թե ինչպես անցկացնել քարտեզագրումը 3-5 օրում, ինչպես հաշվարկել սահմանափակումը վերացնելու ֆինանսական ազդեցությունը և ինչպես միավորել Lean-ը, Six Sigma-ն ու Սահմանափակումների տեսությունը մեկ ընդհանուր ախտորոշման հիման վրա։
- Ի՞նչ է արժեքի հոսքի քարտեզագրումը և ինչու՞ է այն վճռորոշ խցանը գտնելու համար
- Ինչո՞վ է արժեքի հոսքի քարտեզագրումը տարբերվում ավանդական գործընթացների քարտեզագրումից
- Որո՞նք են ընթացիկ վիճակի քարտեզի էական բաղադրիչները
- Ինչպե՞ս անցկացնել արժեքի հոսքի քարտեզագրման աշխատանքը
- Որո՞նք են արժեքի հոսքի քարտեզագրման ամենատարածված սխալները
- Ինչպե՞ս հաշվարկել խցանի վերացման ֆինանսական ազդեցությունը
- Ի՞նչ ձևանմուշներ և գործիքներ են աջակցում քարտեզագրմանը
- Ինչպե՞ս է քարտեզագրումն ապահովում Lean-ի, Six Sigma-ի և TOC-ի միավորումը
- Արժեքի հոսքի քարտեզագրում. հաճախակի հարցեր արտադրամասից
- Հեղինակի մասին
Ի՞նչ է արժեքի հոսքի քարտեզագրումը և ինչու՞ է այն վճռորոշ խցանը գտնելու համար
Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը Lean գործիք է, որը տեսողականորեն փաստագրում է ամեն քայլ՝ հումքից մինչև առաքում, և բացահայտում է կորուստներն ու խցանները։ Այն սահմանափակումները գտնում է պաշարի կուտակման միջոցով, քանի որ ընթացիկ արտադրանքը դիզվում է այն գործողության դիմաց, որը սահմանափակում է թողունակությունը։ Հենց այդ դիզվածքն է վերջնական ապացույցը, որը թաքնված խցանը վերածում է անհերքելիի։
Մեթոդը մշակել է Toyota-ն՝ Toyota-ի արտադրական համակարգի շրջանակում, իսկ Արևմուտքում այն տարածել են James Womack-ը և Daniel Jones-ը Lean Thinking գրքում (1996)։ Այն դարձել է հիմնարար մեթոդաբանություն արդյունաբերական ինժեներության ծրագրերում և Lean պրակտիկայում։ Lean Enterprise Institute-ի հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ քարտեզագրումը կազմակերպություններին թույլ է տալիս տեսնել ամբողջ արտադրական հոսքը, բացահայտել թողունակության առաստաղը դնող սահմանափակումները և նախագծել ապագա վիճակ, որն ուղղորդում է համակարգված բարելավումը։ Խցանը գտնելու նրա ուժը բխում է ամենից առաջ մեկ բանից. այն ցույց է տալիս, թե որտեղ է կուտակվում ընթացիկ արտադրանքը, իսկ կուտակումը մատնանշում է սահմանափակումը։
Բայց ահա այն, ինչ այդ ինժեներական դասընթացներում չեն սովորեցնում։ Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը գեղեցիկ գծապատկերներ նկարելը չէ նիստերի սենյակի պատերի համար։ Այն անտեսանելին տեսանելի դարձնելն է, որպեսզի դադարեք ռեսուրսներ վատնել այն բանի վրա, ինչը նշանակություն չունի։
Ես ղեկավարել եմ քարտեզագրման աշխատանքներ միլիարդավոր շրջանառություն ունեցող ընկերություններում, և պատկերը միշտ նույնն է։ Ղեկավարությունը կարծում է, թե գիտի, որտեղ են խցանները։ Գրեթե միշտ սխալվում է։ Ոչ թե մի փոքր։ Այլ խորապես։ Տարիներ շարունակ նայել են իրենց արտադրությանը՝ առանց այն իրապես տեսնելու։
Քարտեզագրումը ստիպում է չափել իրականությունը՝ ընկալումները կառավարելու փոխարեն։ Դա անհարմար է։ Դա ներքին շահերի բախում է առաջացնում։ Եվ դա բացարձակապես անհրաժեշտ է, եթե ուզում եք բարելավել թողունակությունը, այլ ոչ թե պարզապես զբաղված զգալ։ Արտադրության անհարմար ճշմարտությունն այն է, որ բարելավման նախաձեռնությունների մեծ մասն ուղղվում է ոչ սահմանափակող տեղամասերին, քանի որ դրանց դիպչելը ներքին առումով ավելի հեշտ է։ Քարտեզագրումը վերացնում է այդ փախուստի ճանապարհը՝ սահմանափակումը դարձնելով անհերքելի սենյակում գտնվող բոլորի համար։
Ինչո՞վ է արժեքի հոսքի քարտեզագրումը տարբերվում ավանդական գործընթացների քարտեզագրումից
Արժեքի հոսքի քարտեզագրումը ֆիքսում է նյութի փոխակերպումը՝ տեղեկատվական հոսքերի, որոշման կետերի, պաշարի մակարդակների, ցիկլի ժամանակների և անցման ժամանակների հետ միասին՝ ամբողջ հոսքի երկայնքով՝ մատակարարից մինչև հաճախորդ։ Ավանդական գործընթացների քարտեզագրումը փաստագրում է գործողությունները մեկ ստորաբաժանման ներսում։ Այս տարբերությունը կարևոր է, քանի որ ամենավատ խցանները ապրում են ստորաբաժանումների միջև հանձնման կետերում՝ հենց այնտեղ, որտեղ ստորաբաժանման քարտեզները դադարում են նայել։
Ակադեմիական նկարագրությունը թարգմանենք իրականության լեզվի։ Ավանդական գործընթացների քարտեզագրումն այն է, ինչ անում եք՝ փաստագրելու համար, թե ինչպես պետք է աշխատի գործընթացը ըստ ընթացակարգերի ձեռնարկի. գեղեցիկ հոսքագծեր, տպավորիչ սլայդներ և հաճախ զրոյական կապ իրականում կատարվողի հետ։ Արժեքի հոսքի քարտեզագրումն այն է, ինչ անում եք, երբ ուզում եք ինչ-որ բան շտկել. ահա թե ինչ է իրականում կատարվում ապրանք արտադրելիս՝ ներառյալ ամբողջ սպասումը, վերամշակումը, շտապ մղումները, ժամանակավոր լուծումները և այն անմիտ բաները, որ անում եք, որովհետև միշտ այդպես եք արել։
Վճռորոշ տարբերությունները, որոնք իրապես կարևոր են
Տեղեկատվական հոսքի ֆիքսում։ Ավանդական քարտեզներն անտեսում են տեղեկատվական հոսքերը։ Քարտեզագրումը դրանք դարձնում է բացահայտ։ Ես գտել եմ խցաններ, որոնք ամբողջությամբ առաջացել էին տեղեկատվության ուշացումից, երբ արտադրությունը վեց ժամ սպասում էր ժամանակացույցի որոշման, որը պետք է վեց րոպե տևեր։ Ֆիզիկական հզորությունը կար, բայց տեղեկատվության կառուցվածքը ստեղծում էր արհեստական սահմանափակում։
Ժամանակի տարանջատում։ Քարտեզագրումը տարանջատում է արժեք ավելացնող ժամանակը, որը հաճախ ընդհանուրի չնչին մասն է, կորուստներից, որոնք գրեթե ամեն ինչ են։ Ավանդական քարտեզագրումն այս հաշիվը չի վարում, ուստի չեք տեսնում, թե ժամանակն իրականում որտեղ է ծախսվում։
Պաշարի տեսանելիացում։ Քարտեզագրումը ցույց է տալիս ճշգրիտ այն տեղը, որտեղ պաշարը կուտակվում է։ Պաշարը չի ստում։ Այն դիզվում է սահմանափակման դիմաց, քանի որ այնտեղ թողունակությունը դանդաղում է։ Ավանդական քարտեզներն այս պատկերը չեն ֆիքսում, ուստի խցանները մնում են թաքնված։
Ստորաբաժանումները հատող իրականություն։ Ավանդական քարտեզները կանգ են առնում ստորաբաժանման սահմանին։ Քարտեզագրումը հատում է ամեն սահման, քանի որ ապրանքին չի հետաքրքրում Ձեր կառուցվածքային սխեման։ Ամենավատ խցաններից մի քանիսը, որ ես գտել եմ, ստեղծվել էին ստորաբաժանումների միջև հանձնումներով, որոնցից յուրաքանչյուրն առանձին վերցրած արդյունավետ էր թվում։
Ահա իրական օրինակ։ Արդյունաբերական բաղադրիչներ արտադրող ընկերությունում ավանդական քարտեզագրումը ցույց էր տալիս ամեն ստորաբաժանում լավագույն վիճակում. մեխանիկական մշակումը՝ 90 տոկոս արդյունավետությամբ, հավաքումը՝ 88, փորձարկումը՝ 92։ Ստորաբաժանումների քննարկումներին ամեն ինչ հիանալի էր թվում։ Քարտեզագրումը այլ պատմություն պատմեց։ Դետալները չորս օր անշարժ էին մնում մեխանիկական մշակման և հավաքման միջև՝ սպասելով որակի ստուգմանը։ Խցանը որակն էր, բայց այն անտեսանելի էր ավանդական ցուցանիշներում, քանի որ գործարանը չափում էր ստուգման ժամանակը մեկ դետալի հաշվով, ինչը արդյունավետ էր թվում, և ոչ թե այն ժամանակը, որ դետալները սպասում էին ստուգմանը, ինչը աղետ էր։ Ընդհանուր անցման ժամանակը 18 օր էր՝ մոտ չորս ժամ արժեք ավելացնող ժամանակի դիմաց։ Սա 99 տոկոսից բարձր կորստի մակարդակ է, ամբողջովին անտեսանելի, մինչև քարտեզը այն դարձրեց անհերքելի։
Որո՞նք են ընթացիկ վիճակի քարտեզի էական բաղադրիչները
Ամբողջական ընթացիկ վիճակի քարտեզն ունի ինը բաղադրիչ. հաճախորդի պահանջարկի տվյալներ, գործընթացի վանդակներ, պաշարի եռանկյուններ, տեղեկատվական հոսքեր, տվյալների վանդակներ, արժեք ավելացնող ժամանակի և անցման ժամանակի ժամանակագիծ, նյութի հոսքի սլաքներ, kaizen-ի բռնկումներ և անցման ժամանակի սանդուղք։ Միասին դրանք ցույց են տալիս, թե որտեղ է հոսքը կանգ առնում, որտեղ է պաշարը դիզվում և որտեղ է իրականում նստած սահմանափակումը՝ մեկ պատկերում, որի շուրջ ամբողջ թիմը կարող է վիճել։
Ահա թե ինչ է նշանակում ամեն բաղադրիչ, երբ կանգնած եք արտադրամասում և փնտրում եք այն սահմանափակումը, որը սպանում է Ձեր թողունակությունը։
Բաղադրիչ 1. հաճախորդի պահանջարկի տվյալներ
Օգտագործեք հաճախորդի իրական պահանջարկը, ոչ թե վաճառքի կանխատեսումը կամ տարեկան պլանը։ Տակտի ժամանակը հաշվեք որպես հասանելի արտադրական ժամանակ՝ բաժանած հաճախորդի պահանջարկի տեմպի վրա։ Օրինակ. հերթափոխի 27,600 վայրկյանը բաժանած օրական 120 միավոր պահանջարկի վրա տալիս է 230 վայրկյան տակտի ժամանակ, այսինքն՝ համակարգը պետք է ավարտի մեկ միավոր ամեն 230 վայրկյանում՝ պահանջարկը ճշգրիտ բավարարելու համար։ Բայց տակտի ժամանակը ոչինչ չի նշանակում, եթե իրականում պահանջարկի ներքո չեք արտադրում։ Ես տեսել եմ գործարաններ, որոնք հաշվում են գեղեցիկ տակտի ժամանակ, ապա գործարկում հսկայական խմբաքանակներ, քանի որ այդպես ավելի արդյունավետ է թվում։ Դա տակտով վարվող արտադրություն չէ։ Դա հրելն ու հերթ կանգնեցնելն է՝ լրացուցիչ հաշվարկով։
Բաղադրիչ 2. գործընթացի վանդակներ
Ամեն քայլ ստանում է վանդակ՝ ցիկլի ժամանակով, վերակարգավորման ժամանակով, սարքինության տոկոսով, օպերատորների թվով և հասանելի ժամանակով։ Վճռորոշ սխալն այն է, որ ստանդարտ ժամանակները վերցվում են ERP համակարգից՝ իրական աշխատանքը չափելու փոխարեն։ Ստանդարտ ժամանակները միշտ սխալ են։ Մի գործարանում ERP-ն ցույց էր տալիս 45 վայրկյան ցիկլի ժամանակ։ Վայրկյանաչափը ցույց տվեց 73 վայրկյան՝ 62 տոկոս սխալ։ Բազմապատկեք դա ամեն գործողությամբ, և ամբողջ քարտեզը դառնում է հորինվածք։
Բաղադրիչ 3. պաշարի եռանկյուններ
Ամեն երկու գործընթացի միջև գծեք եռանկյուն՝ ցույց տալով ֆիզիկական քանակը և պաշարի օրերը, այսինքն՝ պաշարը՝ բաժանած օրական պահանջարկի վրա։ Հենց այստեղ են խցանները մատնում իրենց։ Պաշարը կուտակվում է սահմանափակման դիմաց այնպես, ինչպես երթևեկությունն է կուտակվում ճանապարհի նեղացման դիմաց։ Եթե գործողության դիմաց տեսնում եք 5,000 միավոր ընթացիկ արտադրանք, իսկ դրանից հետո՝ 200, գտել եք Ձեր սահմանափակումը։ Զգուշացեք նաև խաբուսիկ պատկերից. արագ թվացող գործողության դիմաց ցածր պաշարը, որին հաջորդում է մեծ դիզվածք, կարող է նշանակել, որ այդ գործողությունը սովամահ է լինում վերին հոսքի խցանի պատճառով։ Հետևեք պաշարին ամեն գործընթացում, ոչ միայն ակնհայտ դիզվածքներին։
Բաղադրիչ 4. տեղեկատվական հոսք
Քարտեզագրեք, թե ինչպես է տեղեկատվությունը շարժվում հաճախորդի պատվերից մինչև արտադրամասում կատարումը. ինչպես է պատվերը հասնում արտադրության պլանավորմանը, որքան հաճախ են ժամանակացույցերը թարմացվում, ինչն է գործարկում արտադրությունը և ինչպես են փոփոխությունները հասնում արտադրամաս։ Տեղեկատվական խցանները նենգ են, քանի որ անտեսանելի են, մինչև դրանք չքարտեզագրեք։ Ես գտա մի գործարան, որտեղ ժամանակացույցերը թարմացվում էին շաբաթական, իսկ հաճախորդների պատվերները փոխվում էին ամեն օր։ Արտադրությունը արդյունավետ կերպով պատրաստում էր սխալ ապրանքները, մինչ ճիշտները մնում էին հերթում։ Ոչ մի քանակի սարքավորում դա չէր շտկի։
Բաղադրիչ 5. տվյալների վանդակներ
Ամեն գործընթացում փաստագրեք ցիկլի ժամանակը, վերակարգավորման ժամանակը, սարքինությունը, առաջին անցումով որակը, օպերատորների թիվը, հասանելի ժամանակը և խմբաքանակի չափը։ Տվյալների վանդակը սուբյեկտիվ կարծիքը վերածում է օբյեկտիվ իրականության։ Ղեկավարությունը կարող է վիճել, թե արդյոք գործողությունը խցան է։ Մաթեմատիկան չի վիճում։
Բաղադրիչ 6. ժամանակագիծ
Քարտեզի ներքևում կառուցեք երկու ժամանակագիծ. արժեք ավելացնող ժամանակը՝ բոլոր ցիկլի ժամանակների գումարը, և անցման ժամանակը՝ ամբողջը հումքից մինչև պատրաստի արտադրանք։ Հարաբերությունը Ձեզ ցնցելու է։ Բնորոշ արտադրությունն աշխատում է արժեք ավելացնող ժամանակի ցածր միանիշ տոկոսով՝ սպասումից, տեղափոխումից, ստուգումից և վերամշակումից առաջացած կորուստների ճնշող մեծամասնության դիմաց։ Ես երբեք չեմ տեսել ղեկավար թիմ, որը սրանից ցնցված չլիներ։ Սա գործընթացի խնդիր չէ։ Սա սահմանափակման խնդիր է, և հենց Ձեր խցանն է ստեղծում սպասումը։
Բաղադրիչ 7. նյութի հոսքի սլաքներ
Ցույց տվեք ուղղությունը, խմբաքանակների չափերը, տեղափոխման եղանակը և հաճախականությունը։ Խցանները մատնում են իրենց հոսքի մեջ։ Եթե նյութը սահուն շարժվում է մինչև մի գործողություն, ապա կտրուկ դանդաղում է, դա Ձեր սահմանափակումն է։ Եթե այն շարժվում է մեծ խմբաքանակներով, հավանաբար սահմանափակում եք թաքցնում պաշարի հետևում։ Ուշադիր եղեք հակադարձ հոսքերին, որոնք վերամշակման նշան են։
Բաղադրիչ 8. kaizen-ի բռնկումներ
Բարելավման հնարավորությունները նշեք բռնկման պատկերակներով. ավելցուկային պաշար, երկար վերակարգավորումներ, որակի խնդիրներ, սպասման ժամանակ, ձեռքով գործողություններ, որոնք կարելի է ավտոմատացնել։ Ահա այն կարգապահությունը, որը իրական քարտեզագրումը տարբերում է պատի զարդից։ Դուք գործում եք միայն սահմանափակման վրա գտնվող բռնկումների հետ։ Մնացած ամեն ինչ սպասում է, մինչև սահմանափակումը կոտրվի։ Դուք կհայտնաբերեք տասնյակ հնարավորություններ, և միայն մեկը կամ երկուսն են իրապես շարժում համակարգի թողունակությունը։
Բաղադրիչ 9. անցման ժամանակի սանդուղք
Հաշվեք կուտակային անցման ժամանակը, երբ նյութն առաջ է շարժվում հոսքով։ Եթե անցման ժամանակը հավասարաչափ կուտակվում է բոլոր գործողություններում, հավանաբար ունեք նման հզորության մի քանի սահմանափակում։ Եթե այն ցատկում է մեկ տեղում, դա Ձեր գերիշխող սահմանափակումն է, որը բարձրաձայն ուշադրություն է պահանջում։
Ինչպե՞ս անցկացնել արժեքի հոսքի քարտեզագրման աշխատանքը
Քարտեզագրումն ընթանում է հինգ փուլով. որոշել ապրանքային ընտանիքն ու սահմանները, տվյալներ հավաքել՝ վայրկյանաչափով անցնելով արտադրամասը, կառուցել ընթացիկ վիճակի քարտեզը միջֆունկցիոնալ թիմով, վերլուծել այն և գտնել սահմանափակումը, ապա նախագծել ապագա վիճակ այդ սահմանափակման շուրջ։ Կարգապահությամբ արված՝ ամբողջն զբաղեցնում է երեքից հինգ օր, ոչ թե երեք շաբաթ։
Սա շրջանակն է։ Իսկ ահա թե ինչ է իրականում կատարվում իրական ընկերությունում՝ իրական ներքին շահերով և մարդկանց ժամանակի իրական սահմանափակումներով։
Փուլ 1. նախապատրաստում և շրջանակի որոշում
Ընտրեք մեկ ապրանքային ընտանիք, որը ներկայացնում է զգալի ծավալ կամ ռազմավարական կարևորություն։ Մի փորձեք քարտեզագրել ամեն ինչ, այլապես երբեք չեք ավարտի։ Ապրանքային ընտանիքի ընտրությունը հաճախ վերածվում է շահերի բախման։ Վաճառքն ուզում է նոր ապրանքը, արտադրությունը՝ հեշտը, ֆինանսները՝ ամենաբարձր մարժայով ապրանքը։ Ընտրեք ամենամեծ ցավը կամ ամենամեծ հնարավորությունը և թույլ մի տվեք, որ ներքին շահերը որոշեն։
Սահմանեք արժեքի հոսքի սահմանները. որտեղ է սկսվում՝ մատակարարի մոտ, ընդունման հարթակում թե հումքի պահեստում, և որտեղ է ավարտվում՝ պատրաստի արտադրանքի, առաքման թե հաճախորդին հանձնման կետում։ Առաջին քարտեզի համար սկսեք նեղ՝ ընդունումից մինչև առաքում, ապա ընդլայնեք, երբ հմտությունը կուտակվի։
Թիմը կազմեք ապրանքին առնչվող ամեն ֆունկցիայից. արտադրության վարպետներ, իրական օպերատորներ, սպասարկում, որակ, նյութերի տեղափոխում, արտադրության պլանավորում և ինժեներական ծառայություն։ Սովորաբար ստացվում է 8-12 մարդ։ Այն օպերատորը, ով աշխատում է կասկածվող խցանի վրա, ավելի արժեքավոր է, քան այն ղեկավարը, ով երեք տարի արտադրամաս չի իջել։
Փուլ 2. տվյալների հավաքում
Անցեք գործընթացը։ Սկսեք առաքման հարթակից և քայլեք հետ՝ մինչև ընդունում. այդպես երևում է, թե ինչպես է նյութը քաշվում համակարգով, այլ ոչ թե հրվում։ Վերցրեք ամբողջ թիմը, վայրկյանաչափերը, տախտակները և Ձեր կասկածամտությունը։
Ցիկլի ժամանակները չափեք՝ ժամանակագրելով 10 հաջորդական միավոր և վերցնելով միջինը։ Ոչ առաջին միավորը, որը սովորաբար արագ է, և ոչ վերջինը, երբ բոլորը հոգնած են։ Ուշադիր եղեք կատարողականի ներկայացմանը. երբ վայրկյանաչափով ղեկավար է հետևում, օպերատորներն արագանում են։ Ուղղեք դա՝ դիտարկելով տարբեր ժամերի և տարբեր օրերի։
Պաշարը հաշվեք ֆիզիկապես ամեն երկու գործողության միջև։ Մի վստահեք ERP-ին։ ERP-ն կարծում է, թե ունեք 500 միավոր։ Իրականում 847 է։ Այսպիսի սխալը քանդում է քարտեզի ճշգրտությունը։ Պաշարի օրերը հաշվեք որպես ընթացիկ արտադրանք՝ բաժանած օրական պահանջարկի վրա։
Վերակարգավորումները փաստագրեք A ապրանքի վերջին պիտանի դետալից մինչև B ապրանքի առաջին պիտանի դետալը՝ ներառյալ ոչ պաշտոնական գործողությունները։ Ես տեսել եմ 20 րոպեանոց վերակարգավորումներ, որոնք իրականում տևում էին 73 րոպե, երբ հաշվի ես առնում գործիքներ փնտրելը, հարմարանքներ գտնելը և սպասարկում կանչելը։ Իրական սարքինությունը չափեք՝ օպերատորներից հարցնելով, թե որքան հաճախ է մեքենան իրապես աշխատում, ապա ստուգեք դիտարկումով։ Հաշվետվության մեջ նշված 94 տոկոս սարքինությունը հաճախ իրականում 67 տոկոս է, երբ հաշվում ես միկրոկանգառները, նյութի սպասումը և ստուգման սպասումը։
Քարտեզագրեք տեղեկատվական հոսքը. որքան ժամանակ է անցնում պատվերի ընդունումից մինչև ժամանակացույց, ինչպես են փոփոխությունները հաղորդվում, ինչն է գործարկում արտադրությունը և որքան հաճախ են ժամանակացույցերը թարմացվում։ Ես գտա մի գործարան, որը ամեն երկուշաբթի տպում էր ժամանակացույցը, մինչ հաճախորդների պատվերները փոխվում էին անընդհատ։ Հինգշաբթի օրվա դրությամբ ժամանակացույցի 40 տոկոսը հնացած էր, իսկ արտադրամասը դեռ աշխատում էր երկուշաբթիի պլանով։ Սա տեղեկատվական խցան է, որը հսկայական կորուստ է առաջացնում։
Փուլ 3. ընթացիկ վիճակի քարտեզի ստեղծում
Օգտագործեք մեծ պատ կամ գրատախտակ՝ 2.5-3.5 մետր հորիզոնական տարածք։ Առաջին քարտեզագրման համար ֆիզիկական միջոցն ավելի լավ է աշխատում, քանի որ մարդիկ կարող են դիպչել, մատնացույց անել և վիճել դրա շուրջ։ Գծեք միասին՝ որպես թիմ, այլ ոչ թե մեկը քարտեզագրի, իսկ մյուսները դիտեն։ Սպասարկման աշխատակիցը գծում է սարքավորման վանդակները, օպերատորը՝ պաշարի եռանկյունները, պլանավորողը՝ տեղեկատվական հոսքը։ Քարտեզը միասին ստեղծելը կառուցում է ընդհանուր ըմբռնում և պատասխանատվության զգացում, ինչն ավելի արժեքավոր է, քան բուն քարտեզը։ Փաստագրեք ամեն գործընթացի վանդակ, պաշարի եռանկյուն, տեղեկատվական և նյութական հոսք տեղում, ապա հաշվեք ընդհանուր անցման ժամանակը, արժեք ավելացնող ժամանակը, արժեք ավելացնողի հարաբերությունը և համակարգի հզորությունը, որը որոշում է խցանը։
Փուլ 4. վերլուծություն
Խցանը որոշեք վերջնական ցուցիչներով. պաշարի ամենամեծ կուտակում, տակտի նկատմամբ ամենաերկար ցիկլի ժամանակ, ամենացածր սարքինություն, ամենահաճախակի որակի խնդիրներ, որոնք վերամշակման միջոցով ուտում են հզորությունը, և ամենաբարձր վերակարգավորման ժամանակ։ Երբ քարտեզն ավարտված է, խցանը սովորաբար ակնհայտ է։ Եթե ոչ, ապա կամ վատ եք չափել, կամ ունեք նման հզորության մի քանի գործողություն, ինչը նշանակում է, որ անհրաժեշտ է հզորության նպատակային ներդրում՝ տարանջատում ստեղծելու համար։ Ապա հաշվեք սահմանափակման ազդեցությունը. ընթացիկ թողունակությունը, համակարգի պոտենցիալ թողունակությունը սահմանափակումը կոտրելու դեպքում, եկամտի վրա ազդեցությունը և սահմանափակման պարապուրդի արժեքը։ Այս թվերն արդարացնում են ներդրումը և ստեղծում հրատապություն։
Փուլ 5. ապագա վիճակի քարտեզի մշակում
Նախագծեք սահմանափակման շուրջ։ Վերացրեք ոչ սահմանափակող տեղամասերի կորուստները, որոնք սովամահ են անում սահմանափակումը, ներդրեք քաշող համակարգեր՝ մնացածը նրա ռիթմին ենթարկելու համար, կրճատեք նրա վերակարգավորման և պարապուրդի ժամանակը, բարձրացրեք նրա որակը՝ վերամշակումը կտրելու համար, և միայն լիարժեք օգտագործումից հետո դիտարկեք հզորության ներդրումով ընդլայնումը։ Ամեն հնարավորության համար սահմանեք կոնկրետ, չափելի նպատակ՝ պատասխանատուով և ժամկետով։ Առաջնահերթությունը դասավորեք այս հերթականությամբ. նախ սահմանափակման օգտագործումը, քանի որ դա ամենաարագ վերադարձն է առանց կապիտալի, ապա ենթարկման բարելավումները, ապա ընդլայնումը՝ միայն եթե օգտագործումը սպառված է, ապա ոչ սահմանափակող տեղամասերի բարելավումները՝ միայն եթե դրանք աջակցում են սահմանափակմանը։ Մի ներդրեք ամեն ինչ միանգամից։ Նախ անողոք կերպով կենտրոնացեք օգտագործման վրա։
Որո՞նք են արժեքի հոսքի քարտեզագրման ամենատարածված սխալները
Ձախողումները վերաբերում են կատարմանն ու վարքին, ոչ թե մեթոդի թյուրըմբռնմանը. գնահատված տվյալներ չափված իրականության փոխարեն, իդեալական գործընթացի քարտեզագրում փաստացիի փոխարեն, քարտեզի հանձնում մեկ ինժեների, պատի զարդի ստեղծում, որից գործողություն չի բխում, ոչ սահմանափակող տեղամասերի օպտիմալացում, քանի որ դրանք ավելի հեշտ են, և քարտեզագրման վերաբերում որպես մեկանգամյա նախագծի՝ կարողության փոխարեն։
Ահա այն աղետները, որոնց ականատես եմ եղել, և որոնցից մի քանիսը ես ինքս եմ պատճառել։
Սխալ 1. հանձնված քարտեզը
Ղեկավարությունը նշանակում է մեկ մարդու, սովորաբար արդյունաբերական ինժեների, որ գնա և քարտեզ պատրաստի։ Այդ մարդը երեք շաբաթ կառուցում է գեղեցիկ գծապատկեր, ներկայացնում է, ստանում է քաղաքավարի ծափահարություններ, և ոչինչ չի փոխվում։ Սա ձախողվում է, քանի որ քարտեզագրումը ընդհանուր ըմբռնում ստեղծելն է, ոչ թե փաստաթղթեր։ Երբ քարտեզագրում է մեկ մարդ, ուրիշ ոչ ոք իրեն պատասխանատու չի զգում, և երբ ղեկավարությունը տեսնում է արդյունքը՝ առանց բացահայտմանը մասնակցելու, չի հավատում դրան։ Ես այս սխալը թույլ եմ տվել կարիերայիս սկզբում։ Երկու շաբաթ կառուցեցի ամբողջական քարտեզ, սահմանափակումը որոշեցի որպես եռակցման գործողություն, ներկայացրի և ստացա դիմադրություն. դա չի կարող ճիշտ լինել, եռակցումն աշխատում է երկու հերթափոխով և միևնույն է չի հասցնում, քանի որ հավաքումն այնքան դանդաղ է։ Ես ունեի տվյալներ։ Նրանք ունեին համոզմունքներ։ Հաղթեցին համոզմունքները, և ոչինչ չփոխվեց։ Այն, ինչ պետք է անեի, արտադրության պետին և երկու վարպետներին արտադրամաս տանելն էր, որպեսզի իրենք չափեին ցիկլի ժամանակները և իրենք հաշվեին պաշարը։ Այդժամ ընդհանուր դիտարկումը սահմանափակումը կդարձներ անհերքելի։
Սխալ 2. ERP-ի տվյալներ իրականության փոխարեն
Թիմերը ցիկլի ժամանակները, սարքինությունը և պաշարը վերցնում են ERP-ից՝ չափելու փոխարեն, և արդյունքը վերլուծության քողի տակ հորինվածք է։ ERP համակարգերը ցանկալին են ցույց տալիս։ Մի գործարանում ERP-ն ցույց էր տալիս 35 վայրկյան ցիկլ, 94 տոկոս սարքինություն և 450 միավոր ընթացիկ արտադրանք։ Իրական չափումը ցույց տվեց 58 վայրկյան ցիկլ, 71 տոկոս սարքինություն և 892 միավոր։ ERP-ի տվյալների վրա կառուցված ամեն հաշվարկ սխալ էր, ուստի սխալ էին նաև սահմանափակման որոշումը, հզորության վերլուծությունը և բարելավման պլանը։ Օգտագործեք վայրկյանաչափ։ Հաշվեք ֆիզիկական պաշարը։ Դիտարկեք իրական սարքինությունը։ Վստահեք իրականությանը, ոչ թե տվյալների բազաներին։
Սխալ 3. «ինչպես պետք է լինի»-ի քարտեզագրում «ինչպես կա»-ի փոխարեն
Թիմերը գործընթացը քարտեզագրում են ըստ ստանդարտ գործառնական ընթացակարգերի, այլ ոչ թե ըստ այն բանի, թե ինչպես է աշխատն իրականում կատարվում, և ստացվում է իդեալականացված քարտեզ, որը նմանություն չունի իրականության հետ։ Պաշտոնական գործընթացը ցույց է տալիս նյութ, որը սահուն հոսում է A-ից B, B-ից C։ Իրական գործընթացը գնում է A-ից ստուգում, վերամշակում, B, սպասման տարածք, C, վերջնական ստուգում, վերամշակում, առաքում։ Վերամշակման օղակները և սպասման տարածքները պաշտոնական գործընթացում գոյություն չունեն, ուստի երբեք չեն հայտնվում քարտեզում, և սահմանափակման որոշումը բաց է թողնում այն սահմանափակումը, որը ստեղծել են որակի խնդիրները։ Ես տեսել եմ թիմ, որը քարտեզագրել էր 4 օր անցման ժամանակ, մինչդեռ իրականը 11 օր էր։ Տարբերությունը վերամշակումն էր, որակի արգելափակումները և շտապ մղումները, որոնց գոյությունը ոչ ոք չէր ուզում ընդունել։ Քարտեզագրեք իրականությունը՝ ներառյալ ամոթալի մասերը։ Հենց ամոթալի մասերում են սովորաբար թաքնվում սահմանափակումները։
Սխալ 4. վերլուծական կաթված
Թիմերը շաբաթներ են ծախսում քարտեզը կատարելագործելու վրա, չափում են մինչև երրորդ տասնորդական նիշը և երբեք ոչինչ չեն ներդնում։ Քարտեզագրումը գործողության մասին է, ոչ թե կատարելության։ Սահմանափակումը որոշելու և բարելավումը սկսելու համար բավական է 80 տոկոս ճշգրտություն։ Ես տեսել եմ թիմեր, որոնք ութ շաբաթ հղկում էին քարտեզը, մինչ ակնհայտ սահմանափակումը, տեսանելի առաջին շաբաթից, շարունակում էր խեղդել թողունակությունը։ Ընթացիկ վիճակի քարտեզը կառուցեք երեքից հինգ օրում, որոշեք սահմանափակումը և անմիջապես սկսեք օգտագործումը։
Սխալ 5. ժողովրդավարական օպտիմալացման թակարդը
Մի քանի հնարավորություն հայտնաբերելուց հետո թիմերն անդրադառնում են բոլորին միանգամից կամ թույլ են տալիս ստորաբաժանումներին քվեարկել առաջնահերթությունների շուրջ։ Ժողովրդավարական մոտեցումն արդար է թվում և ամբողջովին սխալ է, քանի որ համակարգի թողունակությունը սահմանում է միայն սահմանափակումը։ Ես տեսել եմ թիմ, որը գտավ բարելավման 23 հնարավորություն, ստեղծեց 23 kaizen թիմ, մեկ տարվա ընթացքում ներդրեց դրանցից 19-ը և համակարգի թողունակությունը բարձրացրեց 3 տոկոսով։ 23-ից միայն մեկն էր սահմանափակման վրա։ Մյուս 22-ը ծախսեցին ռեսուրսներ և ոչինչ չտվեցին։ Հայտնաբերեք ամեն ինչ, առաջնահերթությունը դասավորեք անողոք կերպով ըստ սահմանափակման վրա ազդեցության, ներդրեք միայն սահմանափակման բարելավումները, չափեք, ապա անցեք նոր սահմանափակմանը։
Սխալ 6. պատի զարդի համախտանիշ
Թիմերը պատրաստում են տպավորիչ պաստառ, շերտապատում են, կախում նիստերի սենյակում և իրենց հաջողակ զգում։ Վեց ամիս անց քարտեզը դեռ պատին է, և ոչինչ չի փոխվել։ Քարտեզագրումը փոփոխություն առաջ մղելու գործիք է, ոչ թե գրասենյակ զարդարելու։ Ամեն քարտեզ պետք է տա հետևյալ հինգը. մեկ կոնկրետ սահմանափակում, երեքից հինգ կենտրոնացված բարելավման նախագիծ՝ դասավորված ըստ սահմանափակման վրա ազդեցության, անուն-ազգանունով պատասխանատուներ՝ ոչ թե ստորաբաժանումներ, շաբաթներով չափվող ժամկետ և թողունակության նպատակներ՝ չափման պարբերականությամբ։ Եթե այս հինգը չեք կարող ստանալ, ապա քարտեզագրման վրա ջանք ծախսելու իմաստ չկա։
Սխալ 7. մեկ անգամ և վերջ
Կազմակերպությունները քարտեզագրում են մեկ անգամ, ներդնում են, հռչակում հաղթանակ և այլևս երբեք չեն քարտեզագրում, քանի որ արդեն արել են։ Սա շարունակական բարելավման թյուրըմբռնում է։ Երբ կոտրում եք սահմանափակումը, հայտնվում է նորը, և քարտեզը հնանում է։ Կարևոր արժեքի հոսքերը վերաքարտեզագրեք 6-12 ամիսը մեկ կամ ամեն անգամ, երբ էական բան փոխվում է։ Մի արտադրողի մոտ ես վարում էի եռամսյակային վերանայումներ. քարտեզագրել, բարելավել, չափել, վերաքարտեզագրել։ Երեք տարվա ընթացքում մենք հերթով վերացրինք յոթ սահմանափակում, և դրանցից յուրաքանչյուրը բացահայտում էր հաջորդ քարտեզը։ Առանց շարունակական քարտեզագրման մենք կրկին ու կրկին կօպտիմալացնեինք սխալ գործողությունները։
Ինչպե՞ս հաշվարկել խցանի վերացման ֆինանսական ազդեցությունը
Հաշվարկը կատարվում է թողունակության հաշվառմամբ (throughput accounting), ոչ թե ծախսերի հաշվառմամբ. չափեք սահմանափակման իրական հզորությունը, գտեք մեկ միավորի թողունակության գումարը (գինը հանած իրապես փոփոխուն ծախսերը), բազմապատկեք և ստացեք սահմանափակման ընթացիկ արժեքը, գնահատեք օգտագործումից ստացվող հզորության աճը և այդ աճը վերածեք տարեկան գումարի։ Այսպես ձևակերպված՝ սահմանափակման բարելավումները պարբերաբար ցույց են տալիս այնպիսի վերադարձ, որից ֆինանսական տնօրենը ուղղվում է աթոռին։
Ահա այն հաշվարկը, որը գրավում է խորհրդի մակարդակի ուշադրությունը՝ կատարված սահմանափակում ճանաչված եռակցման գործողության վրա։
Քայլ 1. սահմանափակման իրական հզորությունը
Չափեք իրական թողունակությունը, ոչ թե տեսական հզորությունը։ Չափված 4.2 րոպե ցիկլի ժամանակը տալիս է ժամում 14.3 միավոր։ Երկու հերթափոխով 16 ժամ աշխատանքի և 78 տոկոս օգտագործման դեպքում իրական օրական թողունակությունը 14.3 բազմապատկած 16-ով և 0.78-ով է, այսինքն՝ օրական մոտ 178 միավոր։
Քայլ 2. մեկ միավորի թողունակության գումարը
Թողունակության գումարը հավասար է վաճառքի գնին հանած իրապես փոփոխուն ծախսերը, այսինքն՝ այն ծախսերը, որոնք փոխվում են ամեն միավորի հետ. նյութեր, ուղղակի աշխատուժ, միջնորդավճարներ, փոխադրում։ Բացառեք վերադիր ծախսերը, անուղղակի աշխատուժը, մաշվածությունը և կոմունալ ծախսերը, որոնք չեն փոխվում սահմանափակման թողունակության հետ։ Օրինակ. 850 ԱՄՆ դոլար վաճառքի գնից հանած 340 դոլար նյութեր, 65 դոլար ուղղակի աշխատուժ և 42 դոլար միջնորդավճար՝ ստացվում է մեկ միավորի համար 403 դոլար թողունակության գումար։
Քայլ 3. սահմանափակման ընթացիկ արժեքի ստեղծումը
Բազմապատկեք թողունակությունը թողունակության գումարով. 178 միավոր բազմապատկած 403 դոլարով տալիս է օրական մոտ 71,700 դոլար, այսինքն՝ 250 աշխատանքային օրվա հաշվով տարեկան մոտ 17.9 միլիոն դոլար։ Ահա այսքան արժեք է ստեղծում սահմանափակումը, և քանի որ սահմանափակումն է որոշում համակարգի հզորությունը, սա նաև այն առաստաղն է, որ կարող է ստեղծել ամբողջ համակարգը։
Քայլ 4. բարելավման ներուժը
Քարտեզից ելնելով նպատակադրեք առանց կապիտալի օգտագործումը. SMED-ը կրճատում է վերակարգավորումը 45 րոպեից մինչև 12, կանխարգելիչ սպասարկումը վերացնում է չպլանավորված կանգառները, իսկ որակի աշխատանքը նվազեցնում է վերամշակումը։ Միասին դրանք բարձրացնում են օգտագործումը 78-ից 88 տոկոս։ 88 տոկոսով վերահաշվարկելիս ստացվում է օրական մոտ 201 միավոր, այսինքն՝ օրական 23 միավոր ավելի։
Քայլ 5. ֆինանսական ազդեցությունը
23 լրացուցիչ միավորը յուրաքանչյուրը 403 դոլարով տալիս է օրական մոտ 9,300 դոլար, այսինքն՝ տարեկան մոտ 2.3 միլիոն դոլար։ SMED-ի, կանխատեսող սպասարկման համակարգի և որակի հսկողության համար մոտ 160,000 դոլար ընդհանուր ներդրման դիմաց՝ հատուցումը գալիս է շաբաթներով, ոչ թե տարիներով։
Մեկ եռակցման սահմանափակումը 78-ից 88 տոկոս օգտագործման բարձրացնելը օրական ավելացրեց 23 միավոր։ Մեկ միավորի համար 403 ԱՄՆ դոլար թողունակությամբ և 250 օրվա հաշվով դա տարեկան մոտ 2.3 միլիոն դոլար է՝ վերակարգավորման, սպասարկման և որակի վրա ծախսված մոտ 160,000 դոլարի դիմաց, և դա չպահանջեց ո՛չ նոր սարքավորում, ո՛չ նոր աշխատակիցներ։
Քայլ 6. համեմատություն սարքավորում գնելու հետ
Ակնհայտ այլընտրանքը երկրորդ եռակցման կայանն է՝ տեղադրմամբ մոտ 970,000 դոլար։ Թղթի վրա այն կարող է ուժեղ վերադարձ ցույց տալ՝ կրկնապատկելով հզորությունը, բայց այս համեմատությունը բաց է թողնում չորս բան։ Սարքավորումն ունի 9-12 ամիս մատակարարման ժամկետ, մինչդեռ օգտագործումը արդյունք է տալիս 6-8 շաբաթում։ Սարքավորումը մշտական պարտավորություն է, ուստի եթե պահանջարկը թուլանա, մնում եք ավելցուկային հզորությամբ, մինչդեռ օգտագործումը շրջելի է։ Նոր սարքավորումն ավելացնում է օպերատորներ, սպասարկում և կոմունալ ծախսեր՝ որպես մշտական գործառնական ծախս։ Եվ եռակցման հզորության կրկնապատկումը պարզապես տեղափոխում է սահմանափակումը ներքև՝ հավանաբար հավաքում, այսինքն՝ համակարգի սահմանափակումը չեք լուծել, այլ տեղափոխել եք։
Երբ սա ներկայացնում եմ ղեկավարներին, հաստատումը կնքում է մեկ թիվ. հետաձգման արժեքը։ Ամեն օր, երբ սահմանափակումն աշխատում է 88-ի փոխարեն 78 տոկոսով, արժենում է մոտ 9,300 դոլար։ Ամեն շաբաթ հետաձգումն արժենում է մոտ 46,000 դոլար։ Երբ ղեկավարները գիտակցում են, որ 160,000 դոլար ներդրման շուրջ երկու ամիս քննարկումը հենց նոր իրենց արժեցել է մոտ 370,000 դոլար կորցրած թողունակությամբ, հաստատումն անմիջապես գալիս է։
Ի՞նչ ձևանմուշներ և գործիքներ են աջակցում քարտեզագրմանը
Արդյունավետ քարտեզագրումը հենվում է ստանդարտացված մի քանի գործիքի վրա. ընթացիկ վիճակի ձևանմուշ՝ ստանդարտ պատկերակների գրադարանով, տվյալների հավաքման թերթիկ, ժամանակի ուսումնասիրության գրանցման թերթիկ, արժեք ավելացնողի վերլուծության հաշվիչ, ապագա վիճակի նախագծման թերթիկ և ներդրման հետևման վահանակ։ Դրանք ամեն աշխատանքում պահում են չափումը հետևողական, հաշվարկները ճշգրիտ, իսկ բարելավման նախագծերը՝ հաշվետու։
Ահա այն գործնական գործիքները, որ օգտագործել եմ տասնյակ աշխատանքներում, և ինչի համար է ծառայում յուրաքանչյուրը։
Ընթացիկ վիճակի ձևանմուշ
Ստանդարտ պատկերակների գրադարան գործընթացի վանդակների, պաշարի եռանկյունների, տվյալների վանդակների և սլաքների համար՝ ցիկլի ժամանակի, վերակարգավորման, սարքինության և օպերատորների նախապես ձևաչափված դաշտերով, ինչպես նաև պաշարի օրերի, արժեք ավելացնողի հարաբերության և անցման ժամանակի ավտոմատ հաշվարկով։ Ստանդարտացումը քարտեզները դարձնում է համեմատելի ապրանքային ընտանիքների միջև և հնարավոր է դարձնում օրինաչափությունների ճանաչումը։ Կառուցեք այն PowerPoint-ում կամ Visio-ում։ Առաջին անգամ քարտեզագրողների համար նախընտրում եմ պարզ PowerPoint, քանի որ սովորելը հեշտ է, իսկ հասանելիությունը՝ բարձր։
Տվյալների հավաքման թերթիկ
Կառուցվածքային ձև, որը ֆիքսում է ամեն տվյալ. գործընթացի և օպերատորի անունը, ցիկլի ժամանակի առնվազն 10 դիտարկում, վերակարգավորման երեք կամ ավելի դիտարկում, սարքինության գրանցում, որակի տվյալներ, գործընթացների միջև պաշարի հաշվարկներ, օպերատորների թիվ և հասանելի ժամանակ։ Այն թիմերին թույլ չի տալիս մոռանալ կարևոր չափումները և ստեղծում է մեթոդաբանության հետք։
Ժամանակի ուսումնասիրության գրանցման թերթիկ
Մանրամասն ձև ցիկլի ժամանակի առանձին դիտարկումների համար՝ սկզբի և ավարտի հստակ սահմանումներով, տարրերի բաժանմամբ, դիտարկման պայմաններով և վիճակագրական հաշվարկներով։ Այն չափումները դարձնում է կրկնելի և պաշտպանելի և ֆիքսում է այն տատանումը, որն ազդում է հզորության հաշվարկների վրա։
Արժեք ավելացնողի վերլուծության հաշվիչ
Աղյուսակ, որը հաշվում է ընդհանուր անցման ժամանակը, արժեք ավելացնող ժամանակը, արժեք ավելացնողի հարաբերությունը, կորուստների տեսակները և սահմանափակումը, այսինքն՝ տակտի նկատմամբ ամենաբարձր ցիկլի ժամանակ ունեցող գործողությունը։ Ավտոմատացումը վերացնում է սխալի ենթակա ձեռքի հաշվարկը և ապագա վիճակի նախագծման ընթացքում թույլ է տալիս արագ ստուգել տարբերակները։
Ապագա վիճակի նախագծման թերթիկ
Ձևանմուշ, որը փոխանցում է ընթացիկ վիճակի ելակետային ցուցանիշները, բարելավման հնարավորությունները ըստ տեսակի, թիրախային վիճակի բնութագրերը, առաջնահերթությունների մատրիցը, ռեսուրսների պահանջը, ժամանակացույցը և թողունակության ու ֆինանսական սպասվող ազդեցությունը։ Այն կանխում է պատահական բարելավումները և պարտադրում է համակարգված մտածողություն օպտիմալ հոսքի մասին։
Ներդրման հետևման վահանակ
Մեկ էջանոց պատկեր, որը ցույց է տալիս բարելավման նախագծերը՝ կարգավիճակով, պատասխանատուով և ժամանակացույցով, թողունակության միտումները, սահմանափակման օգտագործումը, կանխատեսվածի դիմաց իրականացված ֆինանսական ազդեցությունը և սահմանափակման տեղաշարժի ցուցիչները։ Այն առաջընթացը դարձնում է տեսանելի, ստեղծում է հաշվետվողականություն և պահպանում է թափը։
Այս ամենը պահեք բավական պարզ առաջին գծի վարպետների համար, ստանդարտացված՝ որպեսզի բոլորն օգտագործեն նույն ձևաչափերը, և էլեկտրոնային՝ որպեսզի հեշտ լինի թարմացնել և վերլուծել։ Գործիքի հասանելիությունը երբեք չպետք է խոչընդոտ լինի։ Կենտրոնացումը պետք է լինի կատարման կարգապահության վրա։
Ինչպե՞ս է քարտեզագրումն ապահովում Lean-ի, Six Sigma-ի և TOC-ի միավորումը
Արժեքի հոսքի քարտեզագրումն այն ախտորոշիչ հարթակն է, որը կապում է Lean-ը, Six Sigma-ն և Սահմանափակումների տեսությունը, և այս համակցությունը երբեմն կոչվում է TLS։ Այն որոշում է սահմանափակումը, որպեսզի Սահմանափակումների տեսությունը կարողանա ուղղորդել ռեսուրսները, բացահայտում է որակի և տատանման խնդիրները, որոնց պետք է թիրախավորի Six Sigma-ն, և ցույց է տալիս այն կորուստները, որոնք վերացնում են Lean գործիքները։ Այս ամենը՝ մեկ ընդհանուր պատկերից, որի շուրջ ամբողջ կազմակերպությունը կարող է համաձայնվել։
Ահա այն իրողությունը, որ շատ շարադրանքներ բաց են թողնում։ Lean-ը, Six Sigma-ն և Սահմանափակումների տեսությունը մրցակից մեթոդաբանություններ չեն։ Դրանք լրացնող գործիքներ են, որոնք միասին շատ ավելի լավ են աշխատում, և քարտեզագրումն այն հարթակն է, որը դրանք միավորում է։ Ընկերությունների մեծ մասն այստեղ սխալվում է, քանի որ թույլ է տալիս, որ տարբեր խմբեր տիրապետեն տարբեր մեթոդների. Lean-ի խումբը սիրում է քարտեզագրումը, 5S-ը և kaizen-ը, Six Sigma-ի խումբը՝ DMAIC-ը և թերությունների կրճատումը, սահմանափակումների խումբը՝ թողունակության օպտիմալացումը։ Այս խմբերը կռվում են ռեսուրսների համար, վիճում են, թե որ մեթոդն է լավագույնը, և բարելավում են իրենց սահմաններում։ Արդյունքը շատ գործունեություն է և նվազագույն համակարգային բարելավում։ Քարտեզագրումը վերջ է դնում այս պառակտմանը՝ բոլորին տալով ընդհանուր ախտորոշիչ հենք։
Ինչպես է քարտեզագրումը հնարավոր դարձնում Սահմանափակումների տեսությունը
Առանց քարտեզի սահմանափակման որոշումը վերածվում է շահերի բախման, որտեղ ամեն ստորաբաժանում պնդում է, թե խցանն ավելի ներքև է։ Քարտեզագրումը սահմանափակումը դարձնում է անհերքելի՝ տեսանելի պաշարի կուտակման և թողունակության դանդաղման միջոցով։ Երբ սահմանափակումն արդեն քարտեզի վրա է, Սահմանափակումների տեսությունը տալիս է շրջանակը. օգտագործիր այն, ենթարկիր մնացած ամեն ինչ, ընդլայնիր միայն անհրաժեշտության դեպքում։ Քարտեզագրումը բացահայտում է նաև ոչ սահմանափակող տեղամասերի գերարտադրությունը, ինչը սահմանափակումների կառավարման մեջ մեծ մեղք է, և ցույց է տալիս, թե գործնականում ինչ է նշանակում ենթարկումը. կարգավորել վերին հոսքի խմբաքանակների չափերը, ավելացնել քաշող ազդանշաններ, սահմանել բուֆերային կետեր և համաժամեցնել ժամանակացույցերը։
Ինչպես է քարտեզագրումը հնարավոր դարձնում Six Sigma-ն
Six Sigma-ի նախագծերը պետք է թիրախավորեն այն թերությունները, որոնք ուտում են սահմանափակման հզորությունը, ոչ թե թերություններն ընդհանրապես։ Քարտեզագրումը դրանք բացահայտում է առաջին անցումով որակի տվյալների և որակի բռնկումների միջոցով։ Առանց դրա թիմերն ընտրում են նախագծերը ըստ թերությունների մակարդակի՝ անտեսելով բիզնեսի վրա ազդեցությունը։ Ոչ սահմանափակող տեղամասում թերությունների բարձր մակարդակը ցածր ազդեցություն ունի։ Սահմանափակման վրա թերությունների չափավոր մակարդակը հսկայական ազդեցություն ունի, քանի որ ամեն թերի միավոր գողանում է հզորություն, որը հետ չեք բերի։ Քարտեզագրումը ցույց է տալիս նաև, թե որտեղ է տատանումն իրական ցավ պատճառում, և տալիս է այն ելակետը, որ պետք է DMAIC ցիկլին։
Ինչպես է քարտեզագրումը հնարավոր դարձնում Lean գործիքները
5S-ը պետք է առաջին հերթին հասնի սահմանափակման գործողություններին, և քարտեզագրումն է որոշում, թե որոնք են դրանք։ SMED-ը պետք է կրճատի այն վերակարգավորումները, որոնք նշանակություն ունեն, այսինքն՝ սահմանափակման վրա եղածները, քանի որ ոչ սահմանափակող տեղամասում վերակարգավորման ժամանակի կրճատումն արդյունավետ է թվում և համակարգի թողունակությանը ոչինչ չի տալիս։ Քաշող համակարգերը և kanban-ը պահանջում են հոսքի տեմպի և սպառման օրինաչափությունների իմացություն, ինչը քարտեզագրումը տալիս է պաշարի եռանկյունների, ցիկլի ժամանակների և պահանջարկի տվյալների միջոցով։
Միավորված մոտեցումը գործնականում
Ահա թե ինչպես եմ քարտեզագրումն օգտագործել բոլոր երեքը միավորելու համար 120 միլիոն ԱՄՆ դոլար շրջանառություն ունեցող արտադրողի մոտ։ Առաջին երկու շաբաթում միջֆունկցիոնալ թիմը քարտեզագրեց ընթացիկ վիճակը և սահմանափակումը որոշեց որպես վերջնական հավաքում, որն աշխատում էր 14 րոպե ցիկլով և 72 տոկոս սարքինությամբ, շատ ավելի ցածր, քան կարծում էր ղեկավարությունը, և ուներ տարեկան մոտ 4.2 միլիոն դոլարի թողունակության հնարավորություն։ Երրորդ և չորրորդ շաբաթում սահմանափակման վերլուծությունը գտավ պարապուրդի պատճառները՝ 18 տոկոսը որակի վերամշակումից և 10 տոկոսը վերակարգավորումներից, և բացահայտեց, որ վերին հոսքի գործողությունները 30 տոկոսով գերարտադրում են։ Հինգերորդից ութերորդ շաբաթում DMAIC նախագիծը սահմանափակման վերամշակման 85 տոկոսը հասցրեց հարմարանքի հավասարեցման խնդրին և լուծեց այն մոտ 8,000 դոլարի սխալապաշտպան լուծմամբ՝ վերամշակումը 18-ից իջեցնելով 4 տոկոս և հետ բերելով սահմանափակման հզորության 14 տոկոսը։ Իններորդից տասներկուերորդ շաբաթում SMED-ը սահմանափակման վերակարգավորումը 45 րոպեից իջեցրեց 11-ի, 5S-ը վերացրեց աշխատատեղում փնտրելու ժամանակը, իսկ սահմանափակումից եկող քաշող ազդանշանները վերջ դրեցին վերին հոսքի գերարտադրությանը։
Մեկ արտադրողի մոտ, որի շրջանառությունը 120 միլիոն ԱՄՆ դոլար էր, քարտեզագրման, սահմանափակման վերլուծության, Six Sigma-ի և Lean գործիքների միավորումը վերջնական հավաքման սարքինությունը 72-ից բարձրացրեց 91 տոկոս, իսկ համակարգի թողունակությունը՝ շաբաթական 420-ից 535 միավոր. 27 տոկոս աճ 14 շաբաթում՝ մոտ 45,000 դոլար ընդհանուր ներդրմամբ։ Այնուհետև սահմանափակումը տեղափոխվեց փաթեթավորում, և սկսվեց հաջորդ ցիկլը։
Այդ միավորված մոտեցումը 14 շաբաթում տվեց թողունակության 27 տոկոս բարելավում։ Միայն Lean-ի նախաձեռնությունները սովորաբար վեց ամսում ավելի քիչ են տալիս, միայն Six Sigma-ի աշխատանքը բարելավում է որակի կոնկրետ ցուցանիշները՝ պարտադիր չշարժելով թողունակությունը, իսկ միայն սահմանափակումների նախաձեռնությունները շարժում են թողունակությունը, բայց ավելի դանդաղ են ընդունվում։ Քարտեզագրման միջոցով միավորումը ավելի կարճ ժամանակում տվեց ավելի լավ արդյունք։ Հիմնական սկզբունքն այս է. քարտեզագրումը չի փոխարինում ո՛չ Lean-ին, ո՛չ Six Sigma-ին, ո՛չ Սահմանափակումների տեսությանը։ Այն դրանք միավորում է՝ տալով ախտորոշիչ պարզություն, որն ամեն բարելավման ռեսուրս ուղղում է համակարգի վրա առավելագույն ազդեցության կետին։
Արժեքի հոսքի քարտեզագրում. հաճախակի հարցեր արտադրամասից
Ի՞նչ է իրականում բացահայտում արժեքի հոսքի քարտեզագրումը, ինչ չի բացահայտում գործընթացների քարտեզագրումը
Այն բացահայտում է, թե որտեղ է կուտակվում պաշարը, ինչպես է հոսում տեղեկատվությունը և ինչպիսին է արժեք ավելացնող ժամանակի հարաբերությունը ընդհանուր անցման ժամանակին՝ ամբողջ հոսքի երկայնքով։ Գործընթացների քարտեզագրումը փաստագրում է գործունեությունը մեկ ստորաբաժանման ներսում։ Քարտեզագրումը հատում է ամեն սահման՝ հենց այնտեղ, որտեղ թաքնվում են ամենավատ խցանները, և սահմանափակումը դարձնում է անհերքելի ընթացիկ արտադրանքի տեսանելի կուտակման միջոցով։
Ինչպե՞ս գտնել խցանն արժեքի հոսքի քարտեզում
Հետևեք պաշարին։ Ընթացիկ արտադրանքը դիզվում է հենց սահմանափակման դիմաց, քանի որ այնտեղ թողունակությունը դանդաղում է, ուստի պաշարի ամենամեծ եռանկյունը մատնանշում է խցանը։ Հաստատեք դա տակտի նկատմամբ ամենաերկար ցիկլի ժամանակով, ամենացածր սարքինությամբ և ամենամեծ վերամշակմամբ, որը լուռ ուտում է սահմանափակման հզորությունը։
Որքա՞ն պետք է տևի արժեքի հոսքի քարտեզագրումը
Ընթացիկ վիճակի քարտեզի համար՝ երեքից հինգ օր։ Սահմանափակումը որոշելու և բարելավումը սկսելու համար պետք է մոտ 80 տոկոս ճշգրտություն, ոչ թե կատարելություն։ Այն թիմերը, որոնք ութ շաբաթ հղկում են քարտեզը, կորցնում են շաբաթների թողունակություն, մինչ ակնհայտ սահմանափակումը շարունակում է սահմանափակել համակարգը։ Քարտեզագրեք արագ, որոշեք սահմանափակումը և անմիջապես սկսեք օգտագործումը։
Ո՞րն է արժեքի հոսքի քարտեզագրման ամենատարածված սխալը
ERP-ի տվյալների օգտագործումը չափված իրականության փոխարեն։ ERP համակարգերը ցույց են տալիս ցանկալի ստանդարտ ժամանակներ, սարքինություն և պաշար, որոնք հետևողականորեն սխալ են՝ հաճախ 50 տոկոսով կամ ավելի։ Այդ տվյալների վրա կառուցված ամեն հաշվարկ հորինվածք է, ուստի սահմանափակման որոշումը և բարելավման պլանը սխալ են դուրս գալիս։ Վերցրեք վայրկյանաչափ և հաշվեք ֆիզիկական պաշարը։
Հեղինակի մասին
Todd Hagopian-ը Fortune 500 մակարդակի փոխակերպման ղեկավար է, ով ստեղծել է ավելի քան 3 միլիարդ ԱՄՆ դոլար բաժնետիրական արժեք Berkshire Hathaway-ում, Illinois Tool Works-ում, Whirlpool-ում և JBT Marel-ում, որտեղ զբաղեցնում է VP of Global Product Strategy պաշտոնը։ Հայտնի է որպես The Stagnation Assassin և հանդիսանում է երկու հրատարակված գրքի հեղինակ. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox և Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto։ Նրա բլոգը հրապարակվում է ավելի քան 15 լեզվով և կարդացվում է աշխարհի տարբեր երկրների արտադրական մասնագետների կողմից։ Հրավիրեք նրան Ձեր բեմ ելույթների էջի միջոցով կամ կապվեք նրա հետ LinkedIn-ում։
Դուք կարծում եք, թե գիտեք, որտեղ է Ձեր սահմանափակումը։ Գրեթե հաստատ սխալվում եք։ Ամրագրեք 20 րոպեանոց արժեքի հոսքի ախտորոշում, և ես ցույց կտամ, թե ինչպես երեքից հինգ օրում գտնել այն գործողությունը, որն իրապես առաստաղ է դնում Ձեր թողունակությանը, ապա այդ քարտեզը վերածել թողունակության, որն արդեն Ձերն է։ Սկսեք ախտորոշումն այստեղից։