Почему Best Buy уменьшает магазины, чтобы растить продажи? Потому что площадь 12 000-15 000 квадратных футов заставляет дисциплинировать ассортимент: остаётся только то, что даёт прибыль на квадратный фут. Меньший формат открывает рынки, которые классическая big box не тянет. Компания впервые за более чем десятилетие ожидает чистый рост отечественных магазинов.
Содержание
- Что на самом деле делает Best Buy?
- Почему меньший магазин зарабатывает больше?
- Что такое 80/20 Squared?
- Это просто отступление с лучшим маркетингом?
- Почему малые рынки — умный бой?
- Как провести этот ход в своём бизнесе?
- Частые вопросы
- О Stagnation Assassin
Краткое содержание
Best Buy каждый год с 2012 закрывала в США больше магазинов, чем открывала. Это заканчивается: чистый отечественный рост впервые за более чем десятилетие, магазины примерно в треть размера тех, которые четырнадцать лет закрывали. Потолок площади заставляет 80/20 Squared (80/20 в квадрате) в ассортименте. Меньше товаров на магазин. Больше магазинов. Больше общей прибыли.
Что на самом деле делает Best Buy?
Best Buy открывает магазины малого формата 12 000-15 000 квадратных футов на рынках, которые не тянут традиционную точку. Средние магазины — 20 000-25 000, флагман в Нью-Йорке превышает 40 000. Компания ожидает чистый рост отечественных магазинов в этом году впервые за более чем десятилетие.
Модель не родилась в strategy deck. Best Buy пилотировала её, включая магазин в Bozeman, и результат проявился в двух местах: трафик с улицы и локальные онлайн-заказы. Собственный годовой отчёт компании описывает проверенную меньшую модель, давшую прирост выручки на меньших рынках.
Контекст важен. Best Buy делает это не с позиции силы. собственный прогноз на 2027 финансовый год указывает выручку между 41 млрд долларов США и 42 млрд долларов США и сопоставимые продажи от минус 1% до плюс 1%, то есть плоские. Аналитики отмечают, что компания отстаёт от более широкого рынка электроники даже в кварталах, когда бьёт ожидания.
Итак, ритейлер под давлением, перед конкурентом с большим ассортиментом и более быстрой доставкой, решил, что путь к росту — меньшие коробки с меньшей нагрузкой. Это не очевидный ход. Это правильный.
Почему меньший магазин зарабатывает больше?
Потому что меньший магазин не может тащить неприбыльные запасы. Сжатие площади с 40 000 квадратных футов примерно до 13 000 заставляет определить, какие товары реально оплачивают полку, и убрать остальное. Оставшийся ассортимент имеет резко более высокую прибыль на квадратный фут, чем среднее по тому, что он заменил.
В любом продуктовом портфеле прибыльность не распределена равномерно. Она сконцентрирована в малом кластере, и заметная доля каталога уничтожает ценность, выглядя занятой на полке.
Когда я прогнал цифры по холодильному дивизиону, 74 из 1 847 комбинаций продукт-клиент давали 140% прибыли дивизиона. Не 100. Сто сорок. Всё остальное в совокупности вытягивало деньги. Действия по этому перевели дивизион из убытка 175 млн долларов США в прибыль 48 млн долларов США.
Никому не нужно было резать здание пополам, чтобы это узнать. Но половина здания заставила бы задать вопрос, и в этом недооценённая часть хода Best Buy. Физическое ограничение — устройство принуждения к решению. Нельзя хеджировать ассортимент, когда нет места для хеджа.
Я никогда не видел команду лидерства, которая добровольно режет 60% продуктовой линейки. Ни разу. Но я видел команду, которая за шесть недель нашла 74 победителя среди 1 847 комбинаций, когда закрытие завода заставило вопрос, и превратила убыток 175 млн долларов США в прибыль 48 млн долларов США. Ограничение — не враг роста. Ограничение делает рост находимым.
Что такое 80/20 Squared?
Обычный 80/20 говорит, что 20% входов дают 80% результатов. 80/20 Squared применяет правило к себе. Возьмите верхние 20% и повторите анализ: около 4% вашей активности даёт около 64% ценности. Большинство компаний не выходит за первую итерацию.
Первая итерация комфортна. Все могут назвать лучших клиентов и продукты. Вторая неудобна: внутри уже празднуемых победителей есть куда меньшая группа, делающая почти всю работу.
Illinois Tool Works построила промышленную империю на этой дисциплине. Операционная система 80/20 Front-to-Back — не упражнение в таблице, а готовность отказаться от выручки, которая не несёт собственный вес. Я выучил метод там и применил в трёх компаниях после.
Магазин на 13 000 квадратных футов — это 80/20 Squared, выраженный в гипсокартоне. Вы не выбираете верхние 20% ассортимента. На этой площади выбираете что-то ближе к верхним 4% и ставите, что концентрированная версия обойдёт широкую по метрике, которая важна: прибыль на квадратный фут, а не выручка на магазин.
Это просто отступление с лучшим маркетингом?
Нет, и есть чистый тест. Отступление режет площадь ради снижения затрат, и число магазинов падает. Стратегия режет площадь, чтобы войти на ранее недоступные рынки, и число растёт. Отечественное число магазинов Best Buy растёт впервые с 2012.
Возражение заслуживает серьёзного ответа, потому что скептики обычно правы. Сжатие footprint — ровно то, что делают умирающие ритейлеры на пути вниз. Circuit City сжималась. Sears сжималась. RadioShack сжималась. В каждом случае сжатие было реакцией на затраты, число магазинов рушилось вместе с ним, а сокращения ассортимента шли от того, что уже не могли держать, а не от того, что решили больше не держать.
Будьте точны: Circuit City действительно рационализировала портфель. Lean-инициативы, сокращение ассортимента, программы клиентского опыта, и метрики улучшались до дня банкротства. Вычитание никогда не было разницей между двумя компаниями. Направление было. Circuit City вычитала, чтобы выжить. Best Buy вычитала, чтобы расшириться.
Направление числа магазинов — весь сигнал. Если вы закрываетесь к меньшей средней площади, это история затрат и конец плохой. Если открываетесь к меньшей средней площади, это история портфеля и она может компаундиться. Та же тактика. Противоположный замысел. Совершенно другой исход.
Второй сигнал — куда идут меньшие магазины. Best Buy ставит их в Jonesboro и на Cape Cod, не рядом с существующими точками. Это география расширения, не консолидации.
Ещё один урок, который большинство пропускает. Best Buy ответила на этот вопрос в 2007 и отвечает снова в 2026, с годовым прогнозом сопоставимых продаж от минус 1% до плюс 1%. Выбор — не разовое событие. Он возвращается примерно раз в десятилетие, и правильный выбор в прошлый раз ничего не покупает, когда вопрос возвращается.
Почему малые рынки — умный бой?
Потому что их больше никто не хочет. Best Buy не победит Amazon в ассортименте, цене или скорости доставки и должна перестать пытаться. Физическое присутствие в городе, слишком малом для big box, — измерение, которое Amazon не зачем оспаривать и в которое другой ритейлер электроники не может себе позволить войти. Там бой выигрываем.
Это Karelin Method (метод Карелина) в чистейшей коммерческой форме. Aleksandr Karelin побеждал не тем, что лучше выполнял техники, которые все тренировали. Он развил подъём, который никто не мог защитить, потому что никто не считал его стоящим постройки. Преимущество — не превосходство на оспариваемом измерении. Это владение неоспариваемым.
Каждый ритейлер электроники ведёт те же три боя: ширина ассортимента, цена и скорость исполнения. Amazon структурно выиграла все три. Продолжать там соревноваться — это проблемой ортодоксии: целая отрасль оптимизирует измерение, которое годы назад перестало решать исходы.
Между тем есть город на 40 000 человек, где кто-то хочет подержать ноутбук перед покупкой, а магазина нет в девяноста минутах. Этот клиент не сравнивает цену. Он ищет присутствие, и присутствие — единственное, что склад в другом штате не доставит за полдень.
Как провести этот ход в своём бизнесе?
Начните с прибыли на единицу самого скудного ресурса, не с выручки. Для ритейлера это квадратные футы. Для производителя — машино-часы. Для сервисной фирмы — оплачиваемая мощность. Ранжируйте всё по этой одной мере и узнайте, какую долю общей прибыли даёт верхние 4%.
Четыре шага в таком порядке:
- Выберите ограниченный ресурс. Не тот, по которому больше данных, а тот, которого реально не хватает. Если он никогда не кончается, это не ваше ограничение и ничего полезного не скажет.
- Ранжируйте весь портфель по прибыли на единицу этого ресурса. Полностью нагруженно, не по валовой марже. Валовая маржа прячет стоимость сложности, и сложность — место, где деньги умирают.
- Сделайте вторую итерацию. Возьмите верхние 20% и ранжируйте снова. Концентрация во втором срезе удивит руководство и сделает решение очевидным.
- Введите искусственное ограничение. Это ход Best Buy. Не спрашивайте, что резать. Объявите, что следующий объект, линейка или территория получает 35% ресурсов предыдущего, и пусть ограничение принудит к рационализацию, которую добровольный процесс никогда не даёт.
Каждая трансформация, которую я вёл, начиналась одинаково: кто-то ставил предел, и предел делал работу, которую восемнадцать месяцев анализа не могли. Best Buy не узнала, какие товары достойны полки, изучая вопрос. Узнала, построив магазин с на 65% меньшей полкой. Дайте команде безлимитную площадь — заполнят. Дайте 13 000 квадратных футов — наконец скажут правду о каталоге.
Bonfig также сказал CNBC, что делает ставку на ИИ, с клиентскими инструментами и партнёрствами с Meta, OpenAI и Google, и рассматривает ИИ как дополнение к персоналу, а не замену. Заметьте: работа по ИИ идёт после решения о формате, а не вместо него. технология делает курируемый магазин ощутимо больше. Она не решает, что должно стоять на полке.
Частые вопросы
Как сокращение ассортимента увеличивает продажи?
Потому что ассортимент и прибыль — не одно и то же. Курируемый ассортимент на позициях с наибольшей прибылью на квадратный фут может обойти широкий, а меньшая площадь позволяет открывать магазины на рынках, которые крупный формат не тянет. Меньше товаров на магазин, больше магазинов, выше общая прибыль.
В чём разница между 80/20 и 80/20 Squared?
Обычный 80/20 находит 20% входов, дающих 80% результатов. 80/20 Squared (80/20 в квадрате) применяет тот же анализ к этим верхним 20% и выделяет около 4% активности, дающих около 64% ценности. Вторая итерация — место actionable-концентрации.
Как отличить стратегическое сжатие от отступления?
Смотрите на число единиц, а не на средний размер. Если средняя площадь падает и общее число тоже падает — это отступление по затратам. Если площадь падает, а число растёт — компания использует вычитание, чтобы дойти до рынков, которые раньше не могла обслуживать.
Это работает только в ритейле?
Нет. Ограниченный ресурс меняется, метод нет. Производители ранжируют по прибыли на машино-час, дистрибьюторы — на позицию паллеты, сервисные фирмы — на оплачиваемый час. Дисциплина — найти настоящее ограничение и не тратить его вне верхнего яруса.
Почему компании сопротивляются вырезанию убыточных продуктов?
Потому что выручка видна, а стоимость сложности — нет. Продукт с продажами кажется активом, тогда как накладные, запасы, оснастка и внимание руководства размазаны без владельца. Полностью нагруженный анализ прибыльности делает стоимость достаточно видимой для действия.
О Stagnation Assassin
Todd Hagopian — руководитель трансформаций в компаниях Fortune 500, создавший более 3 млрд долларов США акционерной стоимости в пяти оздоровлениях в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works и Whirlpool Corporation. Известен как The Stagnation Assassin, автор The Unfair Advantage и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог публикуется более чем на 15 языках. Пригласите его на сцену через странице выступлений или свяжитесь в LinkedIn. Подробнее о его книгах читайте на странице книг.