Kawalan Strategik: Berani Tolak 80%

Ringkasan Eksekutif

Pertumbuhan tidak semestinya baik. Sebahagian hasil sebenarnya memusnahkan Kelajuan Keuntungan anda, Pengganda Tunai anda, dan keupayaan anda melayani pelanggan yang benar-benar membina kelebihan. Di bahagian Penyejukan, 1,773 daripada 1,847 gabungan pelanggan-produk — iaitu 95.6% — ternyata memusnahkan nilai. Jawapan Stagnation Assassin ialah Kawalan Strategik: disiplin menolak hasil yang menghakis Kelajuan Keuntungan, walaupun ia kelihatan seperti pertumbuhan pada baris teratas. Artikel ini menunjukkan cara menerapkan Cukai Kerumitan, mengapa “barisan produk lengkap” merupakan ortodoksi yang membunuh aliran tunai, dan cara menggunakan 80/20 Matrix of Profitability untuk mewajarkan keputusan keluar yang kelihatan kejam tetapi sebenarnya satu bentuk belas kasihan.

• Konteks untuk Pasaran Malaysia
• Budaya “Ya”
• Cukai Kerumitan
• “Barisan Produk Lengkap”: Satu Ortodoksi Metodologi
• Matriks 80/20 sebagai Penjana Kawalan Strategik
• Peruntukan Dekad: Asas LEAD Doctrine
• Pemotongan Belas Kasihan
• Berkata Tidak kepada Lembu-Lembu Suci
• Pelan 90 Hari untuk Melaksanakan Kawalan Strategik
• Keputusan yang Perlu Dibuat oleh Setiap Pemimpin
• Langkah Seterusnya

“Pemotongan Belas Kasihan sekarang atau Triaj kemudian. Setiap ‘ya’ yang anda berikan kepada pelanggan Q4 ialah ‘tidak’ kepada pelanggan Q1 yang berhak menerima perhatian penuh anda. Tiada Pilihan C.” — Todd Hagopian

Konteks untuk Pasaran Malaysia

Dalam ekonomi Malaysia yang pelbagai dan berorientasikan perdagangan, serta diterajui oleh banyak perusahaan milik keluarga, setiap variasi yang ditambah kepada portfolio sering kali membawa kos tersembunyi yang lebih besar daripada jangkaan. Itulah sebabnya disiplin menumpukan sumber kepada pelanggan dan produk yang tepat — dan bukannya mengejar setiap permintaan yang ada — cenderung memberikan ganjaran yang besar kepada syarikat yang mengamalkannya.

Budaya “Ya”

Budaya “Ya” ialah anggapan bahawa pertumbuhan sentiasa baik: lebih ramai pelanggan, lebih banyak SKU, dan setiap margin kasar yang positif dianggap wajar dikekalkan. Ia merupakan salah satu ortodoksi metodologi yang paling meluas dalam dunia perniagaan — dan inilah yang menghasilkan 1,847 gabungan pelanggan-produk di bahagian Penyejukan. Ini bukan strategi, sebaliknya ketiadaan strategi yang menyamar sebagai cita-cita.

Cubalah cadangkan, dalam satu mesyuarat kepimpinan sebuah operasi pembuatan, untuk keluar daripada seorang pelanggan atau memberhentikan satu barisan produk. Suhu bilik serta-merta menjunam. Bahagian jualan menyebut “hubungan strategik”. Bahagian pemasaran membantah bahawa “kita memerlukan barisan produk lengkap untuk bersaing”. Bahagian operasi berhujah bahawa “jumlahnya menampung kos tetap kita”. Bahagian kewangan menunjukkan margin kasar yang, di atas kertas, positif. Setiap suara dalam bilik itu tersusun untuk mempertahankan portfolio sedia ada daripada sebarang ancaman penguncupan.

Itulah budaya “Ya” yang bekerja pada kekuatan penuh. Inilah yang menghasilkan portfolio 800 SKU dalam syarikat yang sepatutnya memadai dengan 50, dan inilah yang menyuburkan kuadran Q4 daripada Matriks 80/20 dalam Bab 4 buku Stagnation Assassin — gabungan pemusnah nilai yang meragut 67% keuntungan pada 55% aktiviti.

Banyak syarikat menganut budaya ini tanpa disedari, kerana berkata “ya” terasa seperti pertumbuhan dan berkata “tidak” terasa seperti menolak hasil. Stagnation Assassin memutuskan corak itu melalui Kawalan Strategik: amalan berdisiplin untuk berkata tidak kepada 80% peluang yang ada, supaya 100% kapasiti tertumpu pada 20% yang membina kelebihan. Budaya “Ya” menghasilkan organisasi sibuk yang mengalami kerugian; Kawalan Strategik pula menghasilkan organisasi yang fokus dan membina modal secara berganda.

Cukai Kerumitan

Cukai Kerumitan (Complexity Tax) ialah kos eksplisit yang dikenakan ke atas setiap permintaan pelanggan baharu, SKU baharu, atau perluasan pasaran yang bersaing dengan tumpuan sedia ada. Cukai ini menerapkan logik Pengekosan Berasaskan Aktiviti secara awalan: ia memperuntukkan kos sebenar kepada sumber sebenarnya dan menghalang penambahan pemusnah nilai daripada memasuki portfolio sejak awal.

Setiap konfigurasi khusus mencetuskan kerumitan susulan: jam kejuruteraan untuk mengesahkan reka bentuk, usaha perolehan untuk mendapatkan komponen bukan piawai, masa penyediaan di kilang, proses kualiti untuk mengesahkan sisihan, kedudukan inventori untuk alat ganti unik, dan tanggungjawab perkhidmatan sepanjang kitaran hayat produk. Kebanyakan syarikat tidak memperuntukkan kos ini kepada hasil khusus yang mencetuskannya — mereka menyebarkannya ke seluruh portfolio, sehingga produk piawai berjumlah tinggi mensubsidi permintaan khusus berjumlah rendah.

Cukai Kerumitan membetulkan keadaan ini. Permintaan khusus yang memerlukan 40 jam kejuruteraan, kira-kira RM 12,000 untuk perkakas, sekitar RM 32,000 untuk masa penyediaan, dan lebih kurang RM 9,700 untuk kos inventori dikenakan bayaran sekitar RM 54,000 — ditambah kepada harga yang ditawarkan kepada pelanggan yang meminta variasi tersebut. Jika pelanggan menerima harganya, kerumitan itu menguntungkan dan permintaan dipenuhi. Jika pelanggan menolak, permintaan itu tertapis secara semula jadi tanpa memerlukan campur tangan kepimpinan. Pasaran itu sendiri kemudiannya menguatkuasakan Kawalan Strategik.

Ini ialah prinsip Pengekosan Berasaskan Aktiviti yang sama daripada Bab 4 Stagnation Assassin, tetapi diterapkan secara awalan, bukan susulan. Kebanyakan syarikat melakukannya selepas berlaku dan mendapati portfolio mereka memusnahkan nilai. Stagnation Assassin melakukannya pada titik keputusan dan menghalang penambahan pemusnah nilai sejak mula. Pencegahan jauh lebih murah secara eksponen berbanding pemulihan.

“Barisan Produk Lengkap”: Satu Ortodoksi Metodologi

Ortodoksi paling berbahaya dalam pembuatan B2B ialah kepercayaan bahawa pelanggan mengharapkan keluasan dan bahawa portfolio yang sempit akan kalah kepada tawaran yang menyeluruh. Data tidak menyokong kepercayaan ini: bahagian Penyejukan menawarkan 800 konfigurasi; pesaing mereka yang fokus menawarkan 23 — dengan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, margin yang lebih baik, dan bahagian pasaran yang berkembang.

Kepercayaan ini dipegang dengan keyakinan yang hampir bersifat keagamaan oleh pasukan jualan, dipertahankan tanpa soalan oleh pasukan pemasaran, dan digunakan untuk mewajarkan perluasan portfolio dekad demi dekad yang secara beransur-ansur memusnahkan margin. Pesaing itu menang kerana pelanggan mahukan kecemerlangan pada 30 produk yang sesuai dengan aplikasi mereka, bukan kebiasaan yang sederhana pada 800 konfigurasi yang tidak pernah mereka gunakan. Barisan produk lengkap itu sebuah penjara, bukan sebuah parit pertahanan.

Inilah Jurang Keberanian daripada Rule-Breakers Trilogy yang diterapkan pada strategi portfolio. Metodologi konvensional berkata: samakan keluasan pesaing, berkembanglah secara mempertahankan diri. Alternatif yang berani pula berkata: bertumpulah tanpa kompromi, menanglah secara muktamad dalam segmen tempat anda bersaing, dan terimalah bahawa sebahagian pelanggan akan membeli daripada pesaing — itulah kos fokus. Syarikat yang menempuh alternatif berani membina kelebihan margin yang tidak boleh ditandingi oleh pesaing berkeluasan konvensional, kerana struktur kos mereka secara sistematik membengkak akibat penyebaran portfolio.

Mematahkan ortodoksi barisan produk lengkap ialah cabaran paling mahal yang akan dihadapi oleh seorang Stagnation Assassin dalam organisasinya sendiri. Jualan menentangnya kerana tawaran mereka dibina atas dasar “kami ada segala yang anda perlukan”. Pemasaran menentangnya kerana kedudukannya dibina atas liputan menyeluruh. Operasi menentangnya kerana bangga “mampu mengeluarkan apa sahaja”. Kewangan menentangnya kerana memberhentikan SKU menimbulkan susut nilai inventori jangka pendek. Peraturan 30 Hari daripada Bab 2 terpakai di sini tanpa kompromi: pasukan kepimpinan yang tidak mampu menyepakati tumpuan portfolio dalam tempoh 30 hari memerlukan perubahan kepimpinan, bukan analisis tambahan.

Matriks 80/20 sebagai Penjana Kawalan Strategik

80/20 Matrix of Profitability (Matriks Keuntungan 80/20) daripada Bab 4 bukan sekadar alat diagnostik, sebaliknya penjana yang mengubah gerak hati menjadi disiplin. Setiap gabungan pelanggan-produk dipetakan pada dua dimensi — tumpuan pelanggan (20% teratas mengikut hasil) dan tumpuan produk (20% teratas mengikut hasil) — lalu menghasilkan empat kuadran dengan empat strategi yang berbeza.

Strategi bagi setiap kuadran adalah seperti berikut:

• Q1 — pelanggan terbaik membeli produk terbaik: Bear Hug. Tumpukan 80% sumber di sini. Kawalan Strategik bermaksud menolak peluang yang mencairkan perhatian terhadap Q1.
• Q2 — pelanggan lebih kecil membeli produk terbaik: Piawaikan dan Skalakan. Layani mereka dengan tawaran piawai. Kawalan Strategik bermaksud tidak memberikan mereka penyesuaian yang diterima Q1 — mereka tidak membayar untuknya.
• Q3 — pelanggan terbaik membeli produk yang salah: Transformasi atau Keluar. Kuadran paling sukar, kerana pelanggannya bernilai tetapi produknya tidak. Ia menuntut perbualan sukar tentang penetapan semula harga, penggantian produk, atau keluar secara bersih daripada bahagian hubungan yang tidak menguntungkan.
• Q4 — pelanggan salah membeli produk salah: Tindakan Segera. Barah organisasi yang tulen. Kawalan Strategik bermaksud kenaikan harga 30% hingga 60% atau keluar secara bersih, tanpa mengira kesan terhadap hasil.

Bahagian Penyejukan mempunyai 1,773 daripada 1,847 gabungan dalam wilayah Q3 dan Q4. Selepas menerapkan Kawalan Strategik, mereka keluar daripada atau menetapkan semula harga kira-kira 1,500 gabungan dalam tempoh 90 hari. Hasil menurun sedikit. Keuntungan bertambah baik sehingga ratusan juta dolar AS (dalam lingkungan berbilion ringgit). Kepuasan pelanggan Q1 melonjak ketara, kerana kapasiti yang dibebaskan mengalir kepada pelanggan yang benar-benar berhak menerimanya. Itulah yang sebenarnya dihasilkan oleh Kawalan Strategik: bukan penguncupan, sebaliknya pertumbuhan berganda.

800 konfigurasi berbanding 23 milik pesaing yang fokus — dan pesaing yang lebih sempit itulah yang memiliki margin lebih baik, kepuasan lebih tinggi, dan bahagian pasaran yang berkembang.

Peruntukan Dekad: Asas LEAD Doctrine

Peruntukan Dekad (Decade Allocation) ialah amalan melayan penggunaan modal sebagai satu keputusan 10 tahun, bukan pengoptimuman suku tahunan. Kebanyakan syarikat memperuntukkan modal berdasarkan pulangan suku tahun berikutnya; Stagnation Assassin pula memperuntukkannya berdasarkan apa yang tumbuh secara berganda sepanjang satu dekad — yang secara asas mengubah pelanggan dan produk yang manakah layak menerima sumber.

Peruntukan Dekad terhubung secara langsung dengan LEAD Doctrine daripada Rule-Breakers Trilogy. Pengoptimuman suku tahunan berkata “ya” kepada setiap pelanggan Q4 yang sumbangan marginalnya kelihatan positif; Peruntukan Dekad berkata “tidak” kepada pelanggan yang sama, kerana kesannya pada ufuk sepuluh tahun ialah menghabiskan kapasiti yang menghalang syarikat daripada tumbuh berganda dalam segmen yang penting. Pengiraannya berbeza bukan kerana datanya berbeza, tetapi kerana ufuk masa mengubah input yang manakah relevan.

Ufuk ini turut mendedahkan pelanggan Q1 yang manakah benar-benar layak menerima layanan Bear Hug sepenuhnya, dan pelanggan Q2 yang manakah — walaupun lebih kecil hari ini — tergolong dalam segmen yang berkembang, tempat komitmen awal akan diberi ganjaran. Kawalan Strategik menuntut pembezaan ini: tidak semua pelanggan Q1 layak menerima Bear Hug selama-lamanya, dan tidak semua pelanggan Q2 layak menerima layanan piawai selama-lamanya.

Inilah yang membezakan LEAD Doctrine daripada perancangan strategik biasa. Kebanyakan syarikat mengelirukan “pemikiran jangka panjang” dengan “kesabaran terhadap keputusan jangka pendek”. Peruntukan Dekad lebih khusus: komitmen modal dan kapasiti yang manakah akan tumbuh berganda sepanjang sepuluh tahun, tanpa mengira apa yang dituntut oleh empat suku tahun seterusnya? Jawapannya memaksa Kawalan Strategik, kerana kebanyakan peluang jangka pendek gagal dalam ujian dekad.

Pemotongan Belas Kasihan

Dimensi paling sukar dalam Kawalan Strategik ialah Pemotongan Belas Kasihan (Mercy Cut): keluar secara berdisiplin daripada hubungan pelanggan, barisan produk, atau pasaran geografi yang mempunyai berat emosi yang positif tetapi nilai terkumpul yang negatif. Dari dalam organisasi, keputusan ini terasa kejam; dari sudut sistem yang lebih luas, ia sebenarnya satu belas kasihan.

Bahagian Penyejukan mempunyai hubungan dengan pengedar serantau yang telah menjadi pelanggan selama lebih 30 tahun. Hubungannya mesra, sejarah peribadinya tulus, tetapi ekonominya teruk. Setiap suku tahun perkhidmatan yang berterusan kepada para pengedar ini menghabiskan kapasiti yang sepatutnya mengalir kepada pelanggan Q1, dan menghalang tumpuan operasi yang membina kelebihan. Pemotongan Belas Kasihan — keluar secara bersih, profesional, dan disampaikan dengan baik — ialah perkara paling berperikemanusiaan yang mampu dilakukan oleh syarikat itu, baik untuk dirinya sendiri mahupun untuk para pengedar yang memerlukan kejelasan dan bukannya kemerosotan yang perlahan.

Ini ialah prinsip yang sama dengan Peraturan 30 Hari yang diterapkan pada peralihan kepimpinan: selepas 30 hari, mengekalkan pemimpin yang tidak sehaluan ialah kekejaman yang menyamar sebagai kesabaran. Logik yang sama terpakai untuk pelanggan, produk, dan kedudukan pasaran. Selepas titik apabila data menjadikan jawapannya jelas, mengekalkan komitmen Q4 ialah kekejaman terhadap organisasi, terhadap pasukan yang terpaksa menyokongnya, dan terhadap pelanggan itu sendiri, yang berhak menerima kejelasan dan bukannya perkhidmatan yang sentiasa tidak memadai.

Budaya “Ya” menentang Pemotongan Belas Kasihan kerana ia melanggar fiksyen sosial bahawa semua pelanggan sama nilainya. Hakikatnya tidak: sebahagian membina kelebihan anda, sebahagian memusnahkannya. Penyelidikan strategi INSEAD Knowledge secara konsisten menegaskan bahawa prestasi organisasi ditentukan oleh disiplin memilih apa yang tidak dikejar, sekurang-kurangnya sama pentingnya dengan pilihan apa yang dikejar — satu prinsip yang terpakai untuk kedudukan persaingan, peruntukan modal, dan pengurusan portfolio.

Berkata Tidak kepada Lembu-Lembu Suci

Setiap organisasi mempunyai “lembu suci” yang menentang Kawalan Strategik dengan kekuatan politik yang tidak seimbang: hubungan yang dipelihara sendiri oleh Ketua Pegawai Eksekutif, barisan yang membawa nama pengasas, pasaran tempat kerjaya seseorang dibina, SKU yang menempati ruang emosi dalam identiti syarikat walaupun hanya mewakili 0.3% hasil. Lembu-lembu suci ialah barisan pertahanan terakhir Stagnation Genome.

the 70% Rule (Peraturan 70%) daripada Bab 9 terpakai untuk keputusan berkenaan lembu suci. Anda tidak memerlukan keyakinan 95% untuk keluar daripada sebuah lembu suci: anda memerlukan keyakinan 70% bahawa lembu itu memusnahkan nilai, ditambah keberanian untuk bertindak walaupun ada kos politiknya. Datanya hampir selalu ada; yang jarang ialah keberaniannya.

Kedudukan Provokator daripada Four-Position Framework (Rangka Kerja Empat Kedudukan) dalam Bab 2 amat penting di sini. Provokator ialah pemimpin yang tugas eksplisitnya mencabar lembu-lembu suci, mendedahkan data secara terbuka, dan menghalang organisasi daripada terhanyut ke arah pembelaan yang selesa terhadap komitmen pemusnah nilai. Tanpa Provokator yang kuat, lembu-lembu suci menumpuk sehingga secara kolektif menghabiskan kapasiti operasi yang sepatutnya membina kelebihan.

Transformasi bahagian Penyejukan menuntut penghentian kira-kira sedozen lembu suci dalam 12 bulan pertama — hubungan yang dipertahankan selama berdekad, produk yang mentakrifkan jenama selama beberapa generasi, pasaran yang sarat dengan sejarah peribadi pengasas. Setiap Pemotongan Belas Kasihan terasa menyakitkan dari segi politik pada saat pelaksanaannya. Dalam tempoh 18 bulan, tiada satu pun yang disesali: organisasi telah tumbuh demikian pesat pada tumpuan yang tinggal sehingga ketiadaan lembu-lembu suci itu hampir tidak terasa. Itulah coraknya: Kawalan Strategik terasa mahal pada waktu itu, berkos kecil dalam jangka sederhana, dan tumbuh berganda secara mendadak dalam jangka panjang.

Pelan 90 Hari untuk Melaksanakan Kawalan Strategik

Melaksanakan Kawalan Strategik bukanlah latihan perancangan tahunan, sebaliknya satu pelan pecutan 90 hari yang menegakkan disiplin, diikuti penyelenggaraan berterusan. Fasanya adalah seperti berikut:

1. Hari 1 hingga 30 — asas diagnostik. Jalankan 80/20 Matrix of Profitability ke atas keseluruhan portfolio pelanggan-produk. Kira keuntungan sebenar menggunakan Pengekosan Berasaskan Aktiviti pada 20% teratas dan 20% terbawah gabungan untuk mengesahkan diagnosis. Kenal pasti 4% teratas (sasaran Bear Hug Q1) dan 30% terbawah (keluar atau penetapan semula harga segera bagi Q4). Reka bentuk struktur Cukai Kerumitan untuk permintaan baharu.
2. Hari 31 hingga 60 — gelombang pelaksanaan. Kenakan kenaikan harga 30% hingga 60% pada gabungan Q4. Mulakan perbualan Pemotongan Belas Kasihan dengan pelanggan Q3 yang memerlukan penetapan semula harga atau penggantian produk. Laksanakan Cukai Kerumitan pada semua permintaan baharu. Mulakan pengalihan kapasiti yang dibebaskan daripada Q4 ke arah tumpuan Q1. Sampaikan disiplin portfolio yang baharu secara telus kepada pasukan dan pelanggan yang terjejas.
3. Hari 61 hingga 90 — pelembagaan. Jadikan Kawalan Strategik komponen tetap dalam pembuatan keputusan kepimpinan. Bina papan pemuka yang menunjukkan metrik tumpuan portfolio, bukan sekadar jumlah hasil. Latih pasukan jualan untuk melaksanakan disiplin baharu pada titik pertemuan dengan pelanggan. Tetapkan irama semakan berkala Matriks 80/20 supaya sebarang penyelewengan kembali kepada budaya “Ya” dapat dikesan setiap suku tahun.

Menjelang Hari ke-90, disiplin telah tertegak. Menjelang Hari ke-180, kesan kewangan mula kelihatan pada metrik margin. Menjelang Hari ke-365, kelebihan struktur daripada tumpuan telah tumbuh menjadi kedudukan persaingan yang tidak boleh ditandingi oleh pesaing yang tersusun di sekitar budaya “Ya” tanpa membina semula portfolio mereka secara asas.

Keputusan yang Perlu Dibuat oleh Setiap Pemimpin

Pertumbuhan tidak semestinya baik. Sebahagiannya memusnahkan nilai, sebahagian hasil berkos lebih daripada yang dijananya, sebahagian pelanggan menghabiskan kapasiti yang sepatutnya melayani pelanggan lain, dan sebahagian produk mengekalkan sejarah emosi dengan mengorbankan masa depan operasi. Budaya “Ya” berpura-pura bahawa tiada satu pun daripada ini benar — lalu menghasilkan organisasi yang sibuk, letih, dan nyaris tidak menguntungkan, yang kelihatan baik pada papan pemuka sehingga hari apabila mereka tidak mampu membayar gaji.

Kawalan Strategik ialah alternatifnya. Terapkan Cukai Kerumitan. Jalankan Matriks 80/20. Laksanakan Pemotongan Belas Kasihan. Tumpukan pada 4% teratas. Tumbuhlah secara berganda pada apa yang berkesan, jauhilah apa yang tidak, ambillah Provokator yang mencabar lembu-lembu suci, dan layanlah Peruntukan Dekad sebagai lebih penting daripada pengoptimuman suku tahunan.

Stagnation Assassin tidak berkata ya kepada segala-galanya. Ia berkata tidak kepada 80% peluang yang ada supaya 100% kapasiti tumbuh berganda pada 20% yang penting. Itu bukan penguncupan: itu disiplin yang membina operasi yang tidak boleh ditandingi pesaing dalam tempoh 5 hingga 10 tahun. Pemotongan Belas Kasihan sekarang atau Triaj kemudian. Tiada Pilihan C.

Langkah Seterusnya

Jika perbincangan di atas sejajar dengan keadaan anda, langkah seterusnya bukanlah satu keputusan besar yang tidak boleh ditarik balik, sebaliknya satu diagnosis. Eloklah dinilai dengan jelas, dan tanpa tekanan jualan, di manakah letaknya Q4 anda: gabungan pelanggan-produk yang menghabiskan kapasiti tanpa membina kelebihan. Sering kali, perbualan yang paling bernilai ialah perbincangan sulit bersama pandangan dari luar. Untuk mengakses protokol penuh Kawalan Strategik dan rangka kerja Tumpuan Portfolio 90 Hari, kenali Stagnation Assassin Circle di toddhagopian.com.

Tentang Penulis

Todd Hagopian ialah eksekutif transformasi syarikat Fortune 500 yang metodologi HOT System (Hypomanic Operational Turnaround) miliknya telah menjana nilai terdokumentasi sekitar RM 12 bilion kepada pemegang saham menerusi beberapa pemulihan di Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool Corporation, dan JBT Marel. Rangka kerja miliknya — 80/20 Matrix of Profitability, Karelin Method, Stagnation Genome, Four-Position Framework, dan Orthodoxy-Smashing Framework — dibina di lapangan, dalam keadaan tertekan, dengan modal sebenar yang dipertaruhkan. Beliau penulis The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox (Koehler Books, 2026), Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto (Koehler Books, Julai 2026), dan Ten Minute Transformation (Koehler Books, Januari 2027). Beliau ialah pengasas dan Pengarah Eksekutif Stagnation Assassins, platform tempat para pengamal menguji rangka kerja Rule-Breakers Trilogy. Hagopian memiliki MBA daripada Michigan State University.