Die Taktzeit ist die verfügbare Produktionszeit geteilt durch den Kundenbedarf im selben Zeitraum. Sie legt fest, in welchem Abstand eine Einheit fertiggestellt sein muss, um den Bedarf exakt zu decken, nicht schneller und nicht langsamer. Bei 51.600 Sekunden netto verfügbarer Zeit pro Tag und einem Bedarf von 430 Einheiten beträgt die Taktzeit 120 Sekunden je Einheit.
- Was ist die Taktzeit?
- Wie berechnet man die Taktzeit?
- Wie sieht die Rechnung Schritt für Schritt aus?
- Was ist der Unterschied zwischen Taktzeit, Zykluszeit und Durchlaufzeit?
- Was tun, wenn die Zykluszeit die Taktzeit überschreitet?
- Auf Takt fahren oder knapp darunter?
- Was sind die häufigsten Fehler bei der Taktzeit?
- Taktzeit: FAQ aus der Produktion
- Über den Stagnation Assassin
Zusammenfassung: die Taktzeit ist der Rhythmus des Kundenbedarfs: verfügbare Produktionszeit geteilt durch den Kundenbedarf für diesen Zeitraum. Sie ist nicht die Laufgeschwindigkeit Ihrer Maschinen und nicht die Dauer, bis ein Auftrag beim Kunden ankommt. Das sind Zykluszeit und Durchlaufzeit, und die Verwechslung dieser drei Größen gehört zu den häufigsten Fehlern in der Produktionsanalyse. Dieser Leitfaden liefert die Formel, die beiden Eingangsgrößen, die regelmäßig falsch bestimmt werden, ein durchgerechnetes Beispiel und das Vorgehen, wenn die Zykluszeit einer Station den Takt überschreitet.
Was ist die Taktzeit?
Die Taktzeit ist die Rate, in der Sie eine Einheit fertigstellen müssen, um den Kundenbedarf exakt zu decken. Sie entspricht der verfügbaren Produktionszeit geteilt durch den Kundenbedarf im selben Zeitraum. Sie ist ein Bedarfsrhythmus, keine Maschinengeschwindigkeit, und wird deshalb ausschließlich vom Kunden bestimmt und nicht von irgendetwas, das in Ihrem Werk passiert.
Das Wort stammt aus dem Deutschen und meint Schlag oder Puls. Über das Toyota Produktionssystem ist es in die internationale Produktionssprache zurückgekehrt. Die Metapher ist musikalisch. Der Takt ist das Metronom, nach dem der gesamte Betrieb spielt. Wer schneller als der Takt läuft, produziert Bestand, den niemand bestellt hat. Wer langsamer läuft, verfehlt Liefertermine. Keines von beidem ist ein kleines Problem, und die meisten Werke tun ständig eines von beidem, ohne es je zu benennen.
Jetzt der Punkt, an dem es regelmäßig kippt, und er gehört klar gesagt. Die Taktzeit hat nichts mit Ihrer Leistungsfähigkeit zu tun. Sie berechnen sie nicht aus Ihren Anlagen, Ihrem Personalstand oder Ihrer historischen Ausbringung. Sie berechnen sie daraus, was Kunden wollen und wie viel Zeit Sie zur Verfügung haben. Sie ist eine externe Vorgabe, die Ihnen der Markt übergibt. Was Sie steuern, ist, ob Ihre Prozesse sie einhalten können.
Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie etwas ermöglicht. Sobald eine Taktzeit vorliegt, lässt sich jeder Prozess im Werk an einem einzigen objektiven Maßstab messen. Eine Station, die schneller als der Takt läuft, hat freie Kapazität. Eine Station, die langsamer als der Takt läuft, begrenzt Ihre Fähigkeit, den Bedarf zu bedienen, und ist damit ein Kandidat für Ihren Engpass. Ohne Takt vergleichen Sie Stationen untereinander und mit ihrer eigenen Historie. Das zeigt Ihnen, wer der Schnellste ist, aber nie, wer schnell genug ist.
Wie berechnet man die Taktzeit?
Teilen Sie die netto verfügbare Produktionszeit durch den Kundenbedarf im selben Zeitraum. Die netto verfügbare Zeit schließt Pausen, geplante Besprechungen und geplante Instandhaltung aus, ungeplante Stillstände dagegen nicht. Kundenbedarf bedeutet tatsächliche Aufträge, nicht Forecast und nicht Kapazität. Beide Eingangsgrößen werden routinemäßig falsch ermittelt, und jeder der beiden Fehler entwertet für sich allein das Ergebnis.
Die Formel selbst ist trivial. Die Arbeit liegt darin, die beiden Eingangsgrößen ehrlich zu machen.
Eingangsgröße 1: netto verfügbare Produktionszeit
Starten Sie mit der geplanten Schichtzeit und ziehen Sie dann die Zeit ab, in der die Linie legitim nicht produzieren kann: geplante Pausen, Schichtbesprechungen, eingeplante Rüstvorgänge und geplante Instandhaltungsfenster. Nicht abgezogen werden ungeplante Stillstände, Störungen und Kleinststillstände. Das sind Leistungsverluste, die Sie beseitigen wollen, und sie in der Taktberechnung zu vergraben, verdeckt sie.
Hier wird am häufigsten falsch gerechnet, und der Fehler läuft immer in dieselbe Richtung. Teams ziehen ihre tatsächlichen Stillstände ab, was die Taktzeit aufbläht und unzureichende Prozesse ausreichend aussehen lässt. Wer Störungen von der verfügbaren Zeit abzieht, hat sein Problem stillschweigend zur Konstante erklärt.
Eingangsgröße 2: Kundenbedarf
Verwenden Sie den tatsächlichen Kundenbedarf des Zeitraums, nicht den Vertriebsforecast und nicht das, was Ihr Werk produzieren könnte. Wenn Kunden 430 Einheiten pro Tag bestellen, beträgt der Bedarf 430. Nicht die 500 aus dem Forecast und nicht die 600, die die Linie fahren könnte. Der Takt existiert, um Sie mit dem Markt zu synchronisieren. Ihn mit internen Zahlen zu füttern, hebt genau diesen Zweck auf.
Wo der Bedarf tatsächlich schwankt, berechnen Sie den Takt über ein stabiles Fenster, üblicherweise wöchentlich oder monatlich, und rechnen neu, wenn sich der Bedarf wesentlich verschiebt. Eine tägliche Neuberechnung gegen ein volatiles Auftragsbuch erzeugt eine Vorgabe, die sich schneller ändert, als das Werk reagieren kann. Das ist schlechter als nutzlos.
Wie sieht die Rechnung Schritt für Schritt aus?
Bei zwei Schichten à 480 Minuten, abzüglich 50 Minuten Pausen und Besprechungen je Schicht, beträgt die netto verfügbare Zeit 51.600 Sekunden. Gegen einen Tagesbedarf von 430 Einheiten ergibt sich eine Taktzeit von 120 Sekunden. Das heißt, das Werk muss alle zwei Minuten eine fertige Einheit abliefern, um den Bedarf exakt zu decken, nicht schneller und nicht langsamer.
Gehen Sie die Rechnung vollständig durch, denn bei den Einheitenumrechnungen entstehen die Fehler.
Schritt eins, Bruttoschichtzeit. Zwei Schichten à 8 Stunden ergeben 960 Minuten geplante Zeit.
Schritt zwei, nicht verfügbare Zeit abziehen. Je Schicht entfallen zwei Pausen à 15 Minuten und eine Anlaufbesprechung von 20 Minuten, also 50 Minuten je Schicht und 100 Minuten über beide Schichten. Die netto verfügbare Zeit beträgt 860 Minuten.
Schritt drei, in Sekunden umrechnen. 860 Minuten mal 60 ergeben 51.600 Sekunden netto verfügbare Produktionszeit pro Tag.
Schritt vier, durch den Bedarf teilen. 51.600 Sekunden geteilt durch 430 Einheiten Tagesbedarf ergeben eine Taktzeit von 120 Sekunden je Einheit.
Jetzt leistet die Zahl echte Arbeit. Jede Station der Linie wird gegen 120 Sekunden gemessen. Eine Station mit 95 Sekunden Zykluszeit hat Luft. Eine Station mit 118 Sekunden liegt unangenehm nah dran, ohne Spielraum für Streuung. Eine Station mit 140 Sekunden kann den Bedarf nicht decken, Punkt, und kein Aufwand an anderer Stelle im Werk ändert daran etwas. Sie begrenzt das System, und dort gehört Ihre Aufmerksamkeit hin.
Was ist der Unterschied zwischen Taktzeit, Zykluszeit und Durchlaufzeit?
Die Taktzeit ist der vom Kunden gesetzte Bedarfsrhythmus. Die Zykluszeit ist die Dauer, die ein Prozess tatsächlich für eine Einheit braucht. Die Durchlaufzeit ist die gesamte verstrichene Zeit vom Auftrags- oder Materialeingang bis zur Auslieferung, inklusive aller Wartezeiten. Der Takt ist eine Vorgabe, der Zyklus eine Fähigkeit, und die Durchlaufzeit ist das, was der Kunde von beidem erlebt.
Diese drei Begriffe werden im Gespräch synonym verwendet und bedeuten völlig Verschiedenes. Sie sauber zu trennen, verändert, was Sie messen und was Sie abstellen.
Taktzeit: was der Kunde verlangt
Extern gesetzt, berechnet aus Bedarf und verfügbarer Zeit. Sie hängt nie davon ab, wie Ihr Werk performt. Steigt der Bedarf, verkürzt sich der Takt und der Schlag wird schneller. Ergänzen Sie eine Schicht, steigt die verfügbare Zeit und der Takt verlängert sich. Sie beantwortet: in welchem Abstand muss eine Einheit die Linie verlassen?
Zykluszeit: was ein Prozess liefert
Intern bestimmt, an jeder Station mit der Stoppuhr gemessen. Jeder Prozess hat seine eigene Zykluszeit. Die längste Zykluszeit im Fluss bestimmt, wie schnell die Linie tatsächlich laufen kann, weshalb die langsamste Station und der Engpass meist dasselbe sind. Sie beantwortet: wie lange dauert dieser Schritt wirklich?
Durchlaufzeit: was der Kunde erlebt
Gesamte verstrichene Zeit von der Auftragserteilung oder Materialfreigabe bis zur Auslieferung, inklusive jeder Warteschlange, Prüfung, Beförderung und Nacharbeitsschleife. Sie ist fast immer um ein Vielfaches länger als die Summe der Zykluszeiten, weil ein Teil den größten Teil seines Lebens wartet statt bearbeitet zu werden. Sie beantwortet: wie lange wartet der Kunde?
Die Lücke zwischen der Summe der Zykluszeiten und der gesamten Durchlaufzeit ist die Zahl, die Führungskräfte schockiert, und das zu Recht. Ein Teil mit vier Stunden tatsächlicher Bearbeitung verbringt routinemäßig achtzehn Tage im Werk. Das ist kein Bearbeitungsproblem. Das ist ein Warteschlangenproblem, und Warteschlangen bilden sich vor Engpässen.
Das Gesetz von Little macht den Zusammenhang präzise: Durchlaufzeit gleich Umlaufbestand geteilt durch Durchsatzrate. Damit haben Sie genau zwei Wege, die Durchlaufzeit zu verkürzen. Den Durchsatz erhöhen, was heißt, den Engpass zu beheben, oder den Umlaufbestand senken, was heißt, das Werk daran zu hindern, Material schneller freizugeben, als der Engpass es verbrauchen kann. Jede echte Verkürzung der Durchlaufzeit ist eines von beidem. Alles andere ist Umsortieren von Warteschlangen.
Das Gesetz von Little lässt genau zwei Hebel auf die Durchlaufzeit zu: Durchsatz erhöhen oder Umlaufbestand senken. Ein Werk mit 18 Tagen Durchlaufzeit bei 4 Stunden tatsächlicher Bearbeitung hat keinen langsamen Prozess. Es hat eine Warteschlange, und die Warteschlange existiert, weil Material schneller eintritt, als der Engpass es verbrauchen kann.
Was tun, wenn die Zykluszeit die Taktzeit überschreitet?
Eine Station, die langsamer als der Takt läuft, kann den Bedarf nicht decken und begrenzt das System. Beheben Sie das in dieser Reihenfolge: Verschwendung innerhalb des Zyklus dieser Station beseitigen, Arbeit auf benachbarte Stationen mit Luft umverteilen, Rüst- und Stillstandsverluste dieser Station senken, und erst dann Kapazität ergänzen. Die Reihenfolge ist entscheidend, denn die ersten drei Schritte kosten so gut wie nichts.
Im Rechenbeispiel läuft das Schweißen mit 140 Sekunden gegen 120 Sekunden Takt. Diese Lücke ist kein Rundungsfehler. Zwanzig zusätzliche Sekunden über 430 Einheiten sind fast zweieinhalb Stunden Produktionszeit, die das Werk nicht hat, also Bedarf, den es strukturell nicht bedienen kann. Das ist die Reihenfolge, die ich verwende.
Erstens, Verschwendung aus dem Zyklus selbst herausziehen. Beobachten Sie die Station eine Stunde lang ehrlich. Mitarbeiter, die Werkzeug holen, auf Material warten, Vorrichtungen suchen, mitten im Zyklus Papiere ausfüllen. In den meisten nie untersuchten Stationen ist ein erheblicher Anteil des Zyklus überhaupt keine wertschöpfende Arbeit. Das ist kostenlose Kapazität und in aller Regel der größte einzelne verfügbare Block.
Zweitens, die Linie neu austarieren. Sie haben Stationen bei 95 und 102 Sekunden mit echter Luft gegen den Takt. Verlagern Sie abgrenzbare Elemente der Schweißarbeit auf diese Stationen. Das ist der klassische Schritt der Linienabtaktung, und er verwandelt Leerzeit an schnellen Stationen in Entlastung an der langsamen, ohne einen Euro auszugeben.
Drittens, die Verluste gezielt an dieser Station angehen. Rüstzeit, ungeplante Stillstände und Kleinstunterbrechungen verbrauchen Kapazität genau an der einen Stelle, an der Sie sie nicht verlieren dürfen. Eine Rüstzeitreduzierung an einer Station unter Takt ist nahezu kostenlose Kapazität. Dieselbe Reduzierung an anderer Stelle ist Bewegung. Verfolgen Sie die spezifischen Verluste dieser Station statt werksweiter Durchschnitte, die genau das Detail verdecken, das Sie brauchen.
Erst dann Kapazität ergänzen. Eine zweite Schweißstation, ein zusätzlicher Mitarbeiter, eine Anlagenmodernisierung. Ich habe Unternehmen erlebt, die direkt zu diesem Schritt springen und einen Millionenbetrag für ein Problem binden, das eine Woche Verschwendungsbeseitigung und Neuabtaktung gelöst hätte. Schöpfen Sie zuerst die kostenlosen Optionen aus, jedes Mal.
Auf Takt fahren oder knapp darunter?
Fahren Sie auf der geplanten Zykluszeit, also Takt minus einer bewussten Reserve von typischerweise 5 bis 15 Prozent. Eine Linie exakt auf Takt auszulegen lässt keinen Raum für normale Streuung, sodass jeder Aussetzer sofort zu einem verfehlten Liefertermin wird. Die Reserve fängt gewöhnliche Schwankungen ab, ohne die Kosten echter Überkapazität zu tragen.
Dieses Detail überspringen die meisten Einführungen, und sein Fehlen richtet realen Schaden an. Wenn der Takt 120 Sekunden beträgt und Sie jede Station exakt auf 120 Sekunden auslegen, haben Sie eine Linie mit null Toleranz gebaut. Ein Qualitätsstopp, eine Materialverzögerung, ein etwas langsamerer Mitarbeiter, und Sie sind im Rückstand, ohne jeden Mechanismus, ihn aufzuholen.
Setzen Sie die geplante Zykluszeit stattdessen auf rund 85 bis 90 Prozent des Takts. Bei 120 Sekunden Takt legen Sie auf 102 bis 108 Sekunden aus. Die Reserve wird von der Streuung aufgebraucht, die mit Sicherheit eintritt, und an einem guten Tag sind Sie früher fertig, was das deutlich bessere Problem ist.
Wie groß die Reserve sein muss, hängt von Ihrer tatsächlichen Stabilität ab. Eine eingefahrene Linie mit hoher Verfügbarkeit und geringer Streuung kann auf 90 bis 95 Prozent des Takts laufen. Eine Linie mit häufigen Störungen, instabiler Materialversorgung oder hohem Variantenanteil braucht mehr, teils 80 Prozent. Leiten Sie den Wert aus gemessener Streuung ab, nicht aus Optimismus. Und wenn die notwendige Reserve peinlich groß ausfällt, ist genau das der eigentliche Befund: Ihr Problem ist nicht der Takt, sondern die Zuverlässigkeit, und dort gehört die Arbeit hin.
Eine exakt auf Takt ausgelegte Linie hat keine Toleranz für die Streuung, die mit Sicherheit auftritt. Legen Sie stattdessen auf 85 bis 90 Prozent des Takts aus. Wenn die Reserve, die Ihre Linie tatsächlich braucht, 20 Prozent oder mehr beträgt, ist der Befund kein Planungsproblem, sondern ein Zuverlässigkeitsproblem, und die Abstellung gehört in Stillstände und Qualität, nicht in die Taktberechnung.
Was sind die häufigsten Fehler bei der Taktzeit?
Vier Fehler erklären die meisten falschen Taktberechnungen: ungeplante Stillstände von der verfügbaren Zeit abzuziehen, den Forecast statt des tatsächlichen Bedarfs zu verwenden, eine einzige Taktzeit auf eine Linie mit stark unterschiedlichen Arbeitsinhalten anzuwenden, und den Takt einmal zu berechnen und ihn nie wieder anzufassen, während der Bedarf sich bewegt.
Fehler 1: Störungen von der verfügbaren Zeit abziehen
Teams nehmen tatsächliche Stillstände aus der verfügbaren Zeit heraus, weil es realistisch wirkt. Das bläht die Taktzeit auf und lässt unzureichende Prozesse ausreichend aussehen. Ziehen Sie ausschließlich geplante Nichtverfügbarkeit ab: Pausen, Besprechungen, geplante Instandhaltung. Ungeplanter Stillstand ist ein Verlust, den Sie beseitigen wollen, und ihn im Takt zu verstecken garantiert, dass Sie es nie tun.
Fehler 2: Forecast oder Kapazität als Bedarf verwenden
Wer den Vertriebsforecast verwendet, erhält einen Takt, der mit einer Tabellenkalkulation synchronisiert ist und nicht mit Kunden. Die Werkskapazität zu verwenden ist schlimmer, weil der Takt dadurch zur Funktion Ihrer eigenen Anlagen wird, was den Zweck vollständig aushebelt. Verwenden Sie tatsächlichen Kundenbedarf über ein stabiles Fenster.
Fehler 3: ein Takt für eine Linie mit hoher Variantenvielfalt
Eine einzige Taktzeit setzt einigermaßen einheitliche Arbeitsinhalte je Einheit voraus. Auf einer Linie mit dramatisch unterschiedlichen Arbeitsinhalten ist ein einzelner Takt bedeutungslos. Berechnen Sie den Takt entweder je Produktfamilie oder rechnen Sie auf eine arbeitsinhaltsgewichtete Äquivalenzeinheit um. Eine Zahl über wirklich verschiedene Produkte zu legen erzeugt selbstbewussten Unsinn.
Fehler 4: ihn nur einmal berechnen
Der Takt ist eine Funktion des Bedarfs, und der Bedarf bewegt sich. Eine im Januar gegen das Januar-Auftragsbuch berechnete Taktzeit ist im März falsch, wenn sich das Volumen wesentlich verschoben hat. Rechnen Sie in einem definierten Rhythmus neu und immer dann, wenn sich der Bedarf spürbar ändert. Ein veralteter Takt lenkt still jede Abtaktungs- und Personalentscheidung in die Irre, die gegen ihn getroffen wird.
Mein eigener Fehler, in den frühen Jahren, war, den Takt als Planungsaufgabe zu behandeln statt als Kommunikationsinstrument. Ich habe ihn korrekt berechnet, veröffentlicht und angenommen, die Fertigung würde sich um ihn herum organisieren. Es passierte nichts, weil niemand in der Fertigung zu irgendeinem Zeitpunkt sehen konnte, ob er vorn oder hinten lag. Die Abhilfe war visuell: eine einfache Anzeige an jeder Station mit Soll gegen Ist im Verhältnis zum Takt. Die Berechnung war nie der schwierige Teil. Den Takt in Echtzeit sichtbar zu machen, hat das Verhalten verändert.
Taktzeit: FAQ aus der Produktion
Wie lautet die Formel für die Taktzeit?
Netto verfügbare Produktionszeit geteilt durch den Kundenbedarf im selben Zeitraum. Die netto verfügbare Zeit schließt geplante Pausen, Besprechungen und geplante Instandhaltung aus, ungeplante Stillstände jedoch nie. Beispiel: 51.600 Sekunden netto verfügbare Zeit gegen 430 Einheiten Tagesbedarf ergeben eine Taktzeit von 120 Sekunden je Einheit.
Was ist der Unterschied zwischen Taktzeit und Zykluszeit?
Die Taktzeit wird vom Kundenbedarf gesetzt und sagt, in welchem Abstand eine Einheit fertig sein muss. Die Zykluszeit wird von Ihrem Prozess gesetzt und sagt, wie lange eine Station tatsächlich braucht. Der Takt ist die Vorgabe, der Zyklus die Fähigkeit. Eine Station, deren Zykluszeit den Takt überschreitet, kann den Bedarf nicht decken und begrenzt das System.
Sollte die Zykluszeit gleich der Taktzeit sein?
Nein, sie sollte leicht darunter liegen. Legen Sie auf rund 85 bis 90 Prozent des Takts aus, damit normale Streuung nicht sofort zu verfehlten Lieferterminen führt. Eine exakt auf Takt gebaute Linie hat null Toleranz, sodass ein Qualitätsstopp oder eine Materialverzögerung sie ohne Aufholmöglichkeit in Rückstand bringt.
Gilt die Taktzeit auch bei hoher Variantenvielfalt und kleinen Losgrößen?
Nur mit Anpassung. Eine einzige Taktzeit setzt einigermaßen einheitliche Arbeitsinhalte je Einheit voraus. Berechnen Sie bei hoher Variantenvielfalt den Takt je Produktfamilie oder rechnen Sie auf eine arbeitsinhaltsgewichtete Äquivalenzeinheit um. Einen einzigen Takt über Produkte mit dramatisch unterschiedlichen Arbeitsinhalten zu legen erzeugt eine Zahl, die präzise aussieht und nichts bedeutet.
Über den Stagnation Assassin
Todd Hagopian ist ein Transformationsmanager aus dem Fortune-500-Umfeld, der bei Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool und JBT Marel über 2,6 Milliarden Euro an Shareholder Value erzeugt hat. Bei JBT Marel ist er VP of Global Product Strategy. Bekannt als The Stagnation Assassin (der Stagnationsjäger), ist er Autor zweier veröffentlichter Bücher: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox und Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Sein Blog erscheint in über 15 Sprachen und wird von Praktikern weltweit gelesen. Holen Sie ihn über die Vortragsseite auf Ihre Bühne oder vernetzen Sie sich mit ihm auf LinkedIn.
Nächster Schritt: eine Takt- und Engpassprüfung
Wenn Sie Ihre Taktzeit nicht in einem Satz nennen können, läuft Ihr Werk nach einem Takt, den niemand gesetzt hat. Buchen Sie eine 20-minütige Prüfung, und ich helfe Ihnen, den Takt ehrlich zu berechnen, Ihre Stationen daran zu messen und diejenige zu finden, die still begrenzt, was Sie liefern können. Hier die Prüfung starten.