Plan for Every Part（PFEP、全部品の管理計画）とは、品番ごとに、使用状況、リードタイム、供給リスク、梱包、保管場所、補充ルールまでを一元管理する単一の記録です。これが必要なのは、一律の在庫方針こそが、誤った部品に現金を寝かせ、同時に制約工程を守るべき部品を欠品させる最短の道だからです。正しい区分の軸は金額ではありません。供給リスクと、制約工程への影響です。
- Plan for Every Part とは何か
- PFEPの記録には何を入れるか
- 部品をどう区分するか
- PFEPを6つのステップで構築する方法
- PFEPはどのように制約工程を守るか
- PFEPを陳腐化させない方法
- PFEPでよくある失敗は何か
- Plan for Every Part：現場運営者のFAQ
- Stagnation Assassin について
要約
Plan for Every Part は、品番ごとに使用状況、リードタイム、供給リスク、梱包、保管場所、補充ルールを定めた管理記録です。一律の在庫方針は誤った部品に現金を寝かせ、制約工程を守る部品を欠品させます。本稿では、PFEPの記録に何を入れるか、部品をどのように区分するか、6つのステップでどう構築するか、そして陳腐化をどう防ぐかを扱います。
日本の製造業にとって、この主題は新奇なものではありません。オペレーショナル・エクセレンスの方法論を生んだ現場であり、評価の目も厳しい。だからこそ論点は方針の有無ではなく、方針が品番単位で意識的に決められているかどうかに移ります。
Plan for Every Part とは何か
Plan for Every Part とは、その部品がどう使われ、どこから調達され、どう梱包され、どこに保管され、どう補充されるかを記録した、品番単位の管理記録です。一律の在庫方針を、部品ごとの意識的な判断に置き換えます。これが重要なのは、すべての部品を同じように扱うことこそが、汎用部品に現金を寝かせ、産出量を守る部品を欠品させる原因だからです。
この考え方はリーンの材料供給の実務から生まれました。問いは一見単純です。この工場のすべての部品について、どれだけ持つべきか、どこに置かれているか、誰が供給するか、補充にどれだけかかるか、そして届かなかったとき何が起きるかを、実際に把握している人がいるか。多くの現場での正直な答えは「いない」です。方針はあります。たいていは在庫週数の一律ルールで、四社から翌日届く締結部品にも、十六週のリードタイムで単一調達の特注鋳造部品にも、同じ数字が当てられています。
私は Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool で変革を率いてきましたが、これは工場運営の中で最も地味で、最も確実に利益を生む取り組みの一つです。プレスリリースにはなりません。ただ静かに、何もしていなかった現金を戻し、同時に生産を止めていた材料欠品を消していきます。
腑に落ちる整理はこうです。在庫は一つの意思決定ではありません。数千の個別判断であり、その多くは一度きり、しかも雑に決められ、以後見直されません。PFEPは、その一つ一つを、その部品固有の挙動に基づいて意識的に決めることを強制します。そして最も重要なのは高額な部品ではありません。金額にかかわらず、制約工程を止めうる部品です。
PFEPの記録には何を入れるか
使える記録は五つの領域を押さえます。識別と使用状況、調達とリードタイム、梱包と荷扱い、保管と置き場、そして発動条件を伴う補充ルールです。最後の領域こそ多くのチームが省くところであり、これがなければPFEPは次に何をすべきかの指示ではなく、現状の説明書に留まります。
以下が私の使う項目群です。調整は構いませんが、一度回し切る前に削らないでください。最初に削られる項目ほど、後になって効いてくるからです。
識別と使用状況
品番、名称、使用箇所と対象製品、年間使用量、需要のばらつき、そしてその部品が制約工程に関わるかどうか。この最後のフラグは多くのPFEP雛形に欠けており、最も多くの判断を変えるものです。
調達とリードタイム
調達先、認定済み代替調達先の数、提示リードタイム、実測リードタイム、リードタイムのばらつき、最小発注量、単価。提示値と実測値は別項目にします。両者の差こそが、管理すべきリスクそのものだからです。
梱包と荷扱い
容器の種類、容器あたり数量、重量、特別な荷扱いの有無。事務的な細部として飛ばされがちな項目ですが、後になって、算出した発注点で割り切れない固定パレット単位でしか納入されず、補充数量が成立しないと判明します。
保管と置き場
保管場所、使用点の位置、占有面積。保管場所はPFEPを現場の物理的な配置につなぎます。これがあるからこそ、作業が行われる場所から切り離された表計算作業に堕さずに済みます。
補充ルール
在庫日数、発注点、発注量、補充方式、そして割り当てた区分。これが全作業の出力です。ほかのすべての項目はこれを根拠づけるために存在しており、部品ごとの明示的な補充ルールを欠いたPFEPは、何も決めていません。
部品をどう区分するか
区分の軸は一つではなく二つにします。供給リスク、すなわちリードタイムと調達先の集中度。そして影響、すなわちその部品が欠けたときに制約工程で何が起きるか。従来の金額基準のABC分析は二つ目の軸をまったく見ておらず、その結果、高額な部品は潤沢で安価な重要部品は欠品する工場が生まれます。
従来手法は年間支出で部品を順位づけます。高額品には注意が向き、低額品は無視されます。直感的で、そして危険です。2ドル（約320円）の部品でも、十六週のリードタイムで単一調達なら、1,000ドルの鋳造部品と同じようにラインを完全に止めうるのに、金額基準の手法はそれを決して検知しないからです。
汎用の締結部品を六か月分抱えながら、十六週のリードタイムで単一調達の特注電子部品を切らし続けている製造業を見てきました。これは二つの方向で同時に間違っており、運転資本の効率を壊しながら、在庫が防ぐはずだった欠品そのものを引き起こします。金額による順位づけがこの結果を生みました。リスクと影響による順位づけがこれを防ぎます。
四つの区分は恣意的なものではありません。それぞれ異なる補充思想を持ち、在庫日数は全社一律のルールではなくリスクから導かれます。区分1の戦略部品は最低九十日を持ち、割高であっても認定済みの代替調達先を確保する価値があります。その割増は、制約工程が止まる損失に比べれば些細だからです。区分2の戦術部品は四十五日前後を持ち、調達先との関係を能動的に維持します。区分3の汎用部品は最大十五日に抑え、調達先が応じる範囲で預託在庫を交渉します。区分4の都度購入品は在庫をまったく持たず、案件ごとに購入します。
PFEPを6つのステップで構築する方法
この順序で構築します。品目マスタを抽出し、提示値ではなく実測リードタイムを測り、制約工程に関わる部品をすべてフラグ付けし、供給リスクと影響を評点し、区分と補充ルールを割り当て、そして波状に展開する。測定の工程が労力の大半を占め、驚きの大半を生むと見込んでください。
ステップ1：品目マスタを抽出して整理する
使用履歴を伴う有効品番をすべて抽出します。有効のまま残った廃止品、別番号での重複、何年も使用がないのに在庫を抱えたままの部品が出てくるはずです。この整理は地味ですが、分析を始める前の段階で現金が見つかるのが通例です。
ステップ2：実測リードタイムを測る
提示リードタイムは使いません。入庫履歴から実際の分布、すなわち中央値、最悪値、ばらつきを算出します。提示リードタイムは営業上の数字です。実測リードタイムは、こちらが耐えなければならない現実です。両者の差は、以降の区分割り当てをすべて変えるほど大きいことが少なくありません。
ステップ3：制約工程に関わる部品をフラグ付けする
制約工程で消費される、あるいは制約工程に供給されるすべての部品を特定します。このフラグは、以降の作業全体で金額基準の直感に優先します。制約工程を止めうる安価な部品は、価格にかかわらず重要部品として扱います。損失は部品単価ではなく、制約工程の時間で測られるからです。
ステップ4：リスクと影響を評点する
各部品を、リードタイム、そのばらつき、認定済み調達先数を合わせた供給リスクと、欠けたときに何が止まるかという影響の二軸で評点します。単純な二つの評点で十分です。精緻な重み付けモデルは、手元にない精度を装って、今日下せる判断を先送りにします。
ステップ5：区分と補充ルールを割り当てる
各部品を区分に置き、明示的なルールを書きます。在庫日数、発注点、発注量、方式です。ここで分析が指示に変わります。補充ルールの伴わない区分割り当ては単なるラベルであり、ラベルは現金も解放しなければ欠品も防ぎません。
ステップ6：波状に展開する
制約工程に関わる部品と、最もリスクの高い区分から始めます。欠品リスクと現金解放の機会が、どちらもそこに集中しているからです。そこから外側へ広げます。全品番を同時に設定し直そうとすれば混乱が生まれ、「そもそも実行不可能だ」という説得力のある反論を調達部門に与えることになります。
PFEPはどのように制約工程を守るか
在庫投資を、欠ければ制約工程を止める部品へ振り向け、翌日に手配できる部品から引き上げます。制約工程の停止は系全体として二度と取り戻せない産出量であるため、制約工程に直結する部品を厚く持つのは安価な保険であり、容易に調達できる汎用品を厚く持つのは純粋な費用です。
この接続こそ、PFEPを単なる資材整理の企画以上のものにします。制約工程が産出量を決めます。部品待ちで止まっている一時間は、先送りされた産出ではなく、恒久的に失われた産出です。したがって部品について問うべきは、持つのにいくらかかるかではなく、それが欠けて制約工程が止まったときにいくらかかるか、です。
比較してみてください。多くの製造業で、制約工程の一時間はおよそ160万円の産出に相当します。二交替での制約工程の一日停止は、したがっておよそ2,560万円ということになります。これに対し、重要部品を六十日分余分に持つ費用は、その部品が数千ドルであっても、取るに足りません。一方、四社から翌日入手できる締結部品の同じ六十日分は、何も守らずに実際の現金を消費します。
特注製造事業を二十六か月で売上80億円から107億円へ拡大させる支援をしたとき、運転資本が全体を頓挫させかねない隠れた制約になりました。四区分戦略によって運転資本がおよそ6億7,000万円解放され、それを区分1の戦略部品へ再配分しました。この組み合わせにより、生産量が二十五パーセント増加する一方で材料欠品による生産遅延は消え、運転資本の投資総額はむしろ減りました。同じ現金を、根本的に良く配分し直しただけです。
四区分の在庫戦略の適用により、運転資本がおよそ6億7,000万円解放され、リードタイムの長い戦略部品へ再配分されました。材料欠品による遅延は消え、生産量は25パーセント増加し、運転資本の投資総額は減少しました。現金が増えたのではありません。何も守っていなかった汎用部品に寝ているのをやめただけです。
PFEPを陳腐化させない方法
責任者を明示的に割り当て、部品の重要度に応じた見直し頻度を定め、定期外の更新を強制する発動事象を設けます。一度作って維持されないPFEPは、無いより悪い。一年前に静かに正しさを失った数字を人が信頼し、検証をやめてしまうからです。
三つの仕掛けが、これを生かし続けます。
責任は部門ではなく区分に紐づける。 区分1の戦略部品には氏名の分かる責任者を置き、最低でも四半期ごとに見直します。区分3と4は年次見直しで回せます。「調達」という機能に責任を割り当てると、誰も実行しません。根回しを重ねて全社の合意が得られていても、氏名のある担当者がいなければ、全員の責任は誰の責任でもなくなります。部門としての責任ではなく、氏名を伴う責任を使ってください。
見直しを強制する発動事象。 一定の事象はPFEPの記録を即座に無効化するため、定期外の更新を強制すべきです。調達先の変更、定めた閾値を超えるリードタイムの未達、その部品の設計変更、制約が別工程へ移動すること、そして材料需要の変化です。制約の移動という発動事象は忘れられがちで、しかも最も影響が大きい。制約が移動すると、制約に関わる部品のフラグ全体が変わり、それによって区分割り当てが全面的に変わります。
暦のリマインダーではなく、測定された頻度。 PFEPが主張する値に対して、リードタイムの実績を継続的に追跡します。実績が記録から乖離したときが見直しの合図であり、それは年次見直しが気づくよりはるかに早く訪れます。
PFEPでよくある失敗は何か
四つの失敗が大半を占めます。実測ではなく提示リードタイムを使うこと。リスクと影響ではなく部品金額で区分すること。補充ルールの伴わない立派なデータベースを作ること。そして初期プロジェクトの後、誰も所有しないために劣化させることです。
失敗1：提示リードタイムを信じる
提示リードタイムは、調達先が達成したいと考えている値です。自社の入庫履歴から測った実測リードタイムこそ、計画の前提にすべき値です。提示十二週が実務では十九週で推移し、ばらつきも大きかった例を見ています。提示値の上に築かれた区分割り当てはすべて誤りで、続いて起きた欠品は、誰かが入庫データを引き出すまで原因不明に見えていました。
失敗2：金額だけで区分する
年間支出による古典的なABC順位づけが既定の手法であり、これは安価な重要部品を体系的に見落とします。結果として、高額品の在庫は潤沢なのに、たまたま単一調達でリードタイムの長い安価品では欠品が繰り返される工場ができ上がります。影響の軸を加えてください。加えなければ、この型を再生産し続けることになります。
失敗3：判断の入っていないデータベース
部品ごとに何十もの項目を持つ立派なPFEPを作り、明示的な補充ルールは入れない。それは将来の行動を指示するのではなく、現状を記述しているだけです。記録を開いて、何を、いつ、どれだけ発注するかを読み取れないなら、その作業が生んだのは報告書であって、仕組みではありません。
失敗4：プロジェクトとして扱う
チームが構築し、結果を報告し、解散して次へ移る。十八か月後には調達先が変わり、リードタイムは動き、制約は移動し、PFEPはもう存在しない工場を記述しています。責任と頻度を開始時に定めてください。さもなければ、能力ではなく一度きりの現金解放を買っているのだと受け入れることになります。
私自身が犯した失敗は、順序でした。制約が実際にどこにあるかを確認する前に完全なPFEPを構築してしまい、その結果、制約に関わる部品のフラグが誤った工程に適用されました。分析はすべて手堅く、そして区分割り当ては誤っていました。記録全体で最も判断を左右する項目が、思い込みから埋められていたからです。先に制約を確認してください。PFEPで意味を持つものはすべて、そのフラグにぶら下がっています。
制約工程の一時間がおよそ160万円の産出に相当するなら、二交替での一日の制約停止はおよそ2,560万円の損失になります。これに対し、リードタイムの長い重要部品を六十日分余分に持つ費用は、取るに足りない保険料です。翌日入手できる汎用の締結部品の同じ六十日分は、何も守らずに実際の現金を消費します。
Plan for Every Part：現場運営者のFAQ
Plan for Every Part とは何ですか
品番ごとに、使用状況、調達とリードタイム、梱包、保管場所、そして明示的な補充ルールまでを収めた、単一の管理記録です。一律の在庫方針を部品ごとの意識的な判断に置き換えることで、すぐ手に入る汎用部品に現金が積み上がる一方で、リードタイムの長い重要部品が欠品する状態を防ぎます。
PFEPはABC分析とどう違いますか
ABC分析は部品を年間支出で順位づけるため、金額しか見えません。PFEPは供給リスクと制約工程への影響で区分するため、単一調達でリードタイムの長い安価な部品、つまり生産を止めうる部品を捉えられます。高額品が過剰で安価な重要品が欠品する工場を生んでいるのは、まさに金額基準の順位づけです。
各区分は何日分の在庫を持つべきですか
在庫日数は全社一律のルールではなく、リスクに従うべきです。単一調達でリードタイムの長い戦略部品は、九十日に加えて認定済みの代替調達先を確保することが妥当な場合が多くあります。認定済み調達先が複数ある戦術部品は四十五日前後です。汎用部品は十五日前後が上限で、すぐ手に入る都度購入品は在庫を持ちません。
PFEPの構築にはどれくらいかかりますか
労力の大半は、提示された数字ではなく入庫履歴から実測リードタイムを測る作業に費やされます。制約工程に関わる部品と最もリスクの高い区分を先に押さえた集中的な構築は、品目マスタ全体が揃う前に現金の解放と欠品の削減をもたらします。全部品を一度に設定し直すのではなく、波状に展開してください。
Stagnation Assassin について
Todd Hagopian は、Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool、そして JBT Marel において4,800億円以上の株主価値を生み出してきた Fortune 500 の変革担当エグゼクティブであり、JBT Marel では VP of Global Product Strategy を務めています。The Stagnation Assassin（停滞を断つ者）として知られ、二冊の著書を刊行しています。The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox と Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto です。ブログは15言語以上で公開され、世界中の現場運営者に読まれています。登壇の依頼は講演ページから、または LinkedIn でつながってください。
次の一歩：在庫区分のレビュー
明日でも買える部品を何か月分も抱えながら、ラインを止める部品を切らしている可能性はきわめて高いはずです。20分の在庫レビューをご予約ください。誤った区分に寝ている現金を見つけるお手伝いをし、それを産出量を実際に守る部品へどう振り向けるかをお示しします。レビューはこちらから。