Учет прохода это система принятия решений, которая измеряет скорость превращения продаж в деньги, а не распределяет накладные расходы на единицы продукции. Она работает с тремя величинами: проход, вложения и операционные расходы. Каждое решение оценивается по влиянию на проход системы, а не по распределенной себестоимости единицы. На практике решающим оказывается расчет прохода на час ограничения, и он регулярно переворачивает порядок приоритетов, который дает Ваш отчет по марже.
- Что такое учет прохода?
- Какие три величины он измеряет?
- Что считается абсолютно переменными затратами?
- Почему учет затрат вводит производителей в заблуждение?
- Как ранжировать продукты по проходу на час ограничения?
- Какие решения меняются сильнее всего?
- Как внедрить систему, не отказываясь от GAAP?
- Учет прохода: FAQ для практиков
- Об авторе: Stagnation Assassin
Краткое содержание: Учет прохода измеряет три числа вместо распределения накладных расходов: проход (цена минус абсолютно переменные затраты), вложения (деньги, связанные в запасах и активах) и операционные расходы (всё остальное). Он существует потому, что традиционный учет затрат поощряет наращивание запасов и искажает цены продуктов, подталкивая производство к перепроизводству и к погоне за неправильными заказами. Это руководство показывает три величины, способ ранжирования продуктов по проходу на час ограничения и причину, по которой такое ранжирование регулярно переворачивает то, что выдает отчет по марже.
Что такое учет прохода?
Учет прохода это система принятия решений, которая измеряет скорость превращения продаж в деньги, а не распределяет накладные расходы на единицы продукции. Она отслеживает проход, вложения и операционные расходы и оценивает каждое решение по его влиянию на проход системы. Она существует потому, что мышление в категориях распределенных затрат систематически поощряет перепроизводство и искажает цену работы.
Система выросла из теории ограничений (TOC), которую Элияху Голдратт разработал вместе с операционным методом. Идея, лежащая в ее основе, неудобна, но проста. Учет затрат создавался для мира, где прямая оплата труда была доминирующей статьей расходов и где выпуск большего числа единиц действительно приносил деньги. В большинстве современных производств не верно ни то, ни другое. Прямая оплата труда часто составляет малую долю затрат, накладные расходы доминируют, а выпуск большего числа единиц, чем способно поглотить Ваше ограничение, активно разрушает стоимость.
Вот что делает это практикой, а не теорией. Я руководил преобразованиями в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works и Whirlpool, и почти в каждом из них финансовая система тихо возражала против операционно верного решения. Заводу требовалось меньше производить на участках, не являющихся ограничением. Система учета затрат поощряла производить больше. Заводу требовалось принять конкретный заказ с внешне тонкой маржой. Система учета затрат велела отказаться. Этот спор нельзя выиграть одной операционной логикой, потому что на закрытии месяца правоту определяют цифры.
Учет прохода это способ остановить войну финансовой системы с операционной. Он не заменяет Вашу обязательную отчетность. Он стоит рядом с ней как инструмент принятия решений и обычно переворачивает от четверти до трети решений, к которым привел бы стандартный отчет по марже.
Какие три величины он измеряет?
Проход это выручка минус абсолютно переменные затраты, то есть скорость, с которой деньги поступают в бизнес. Вложения это деньги, связанные в запасах, оборудовании и активах. Операционные расходы это все деньги, потраченные на превращение вложений в проход. Каждое решение оценивается одним вопросом: увеличивает ли оно проход, снижает ли вложения или снижает ли операционные расходы, именно в таком порядке приоритета.
Проход
Проход это цена продажи минус затраты, которые действительно меняются с каждой произведенной и проданной единицей. Не распределенные накладные расходы. Не поглощенная оплата труда. Только то, что меняется от единицы к единице. Это деньги, которые бизнес создает на самом деле, и это единственная величина без верхнего предела. Поэтому она стоит на первом месте.
Вложения
Вложения это деньги, связанные внутри бизнеса: сырье, незавершенное производство, готовая продукция, оборудование и помещения. Запасы, лежащие в цеху, в этой системе не являются активом. Это деньги, которые нельзя потратить, и они не приносят ничего, пока не превратятся в проход.
Операционные расходы
Операционные расходы это всё, что тратится на превращение вложений в проход: зарплаты, аренда, коммунальные расходы, амортизация, косвенная оплата труда. Обратите внимание, что сюда входит большая часть того, что учет затрат размазывает по единицам продукции. Здесь эта сумма остается видимой как расход периода, вместо того чтобы быть закопанной в стоимость запасов.
Порядок приоритета важнее определений. Проход первым, потому что у него нет потолка. Вложения вторыми, потому что высвобождение связанных денег происходит быстро и конечно. Операционные расходы последними, потому что это самый ограниченный рычаг и тот, который с наибольшей вероятностью навредит бизнесу, если Вы режете по живому. Большинство компаний в трудном положении делает это ровно в обратном порядке. Сначала режут операционные расходы, и именно поэтому столько программ сокращения затрат дают хороший квартал и худший год.
Что считается абсолютно переменными затратами?
Абсолютно переменные затраты это только то, что меняется с каждой дополнительно проданной единицей: сырье, покупные комплектующие, комиссия за продажу и транспортные расходы на отгрузку. Прямая оплата труда обычно сюда не попадает, потому что зарплата не меняется от того, выпустит линия одну единицу или сто. Правильно провести эту границу и означает отличить проход от обычной маржинальной прибыли.
Именно здесь спотыкается большинство первых попыток, и ошибка почти всегда одна и та же. Команды относят прямую оплату труда к переменным затратам, потому что так ее всегда трактовала стандартная калькуляция. Задайте вместо этого честный вопрос: если мы выпустим сегодня еще одну единицу, изменится ли фонд оплаты труда? На окладе или при фиксированных сменах он не изменится. Этим людям платят независимо от того, будет единица изготовлена или нет, а значит их затраты относятся к операционным расходам, а не к абсолютно переменным.
Исключение составляют настоящие сверхурочные и настоящая сдельная оплата, где дополнительная единица действительно запускает дополнительную выплату. Это включайте. Остальное исключайте. Тот же тест работает везде: двигается ли эта статья затрат, когда двигается еще одна единица?
- Почти всегда переменные: сырье, покупные комплектующие, расходные материалы, потребляемые на единицу, комиссия за продажу, транспортные расходы на отгрузку, роялти на единицу
- Почти никогда не переменные: руководство участками, аренда, амортизация, коммунальные расходы, персонал качества, зарплаты службы обслуживания, косвенная оплата труда, распределенные корпоративные накладные расходы
- Зависит, поэтому проверяйте: прямая оплата труда (переменная только если действительно запускается единицей), энергия на оборудовании с высоким потреблением, оснастка с износом на единицу
У строгости здесь есть последствие, которое поначалу многих настораживает. Проход на единицу будет выглядеть значительно больше стандартной маржи, часто с большим разрывом. Это не оптимизм. Это удаление затрат, которые изначально не были вызваны данной единицей. Эти затраты по-прежнему реальны и по-прежнему должны покрываться, но покрываются они суммарно общим проходом, а не вписываются в каждую единицу формулой распределения.
Почему учет затрат вводит производителей в заблуждение?
Калькуляция по полной себестоимости капитализирует накладные расходы в запасах, поэтому выпуск единиц, которые заказчик не заказывал, увеличивает отражаемую прибыль. Она также распределяет накладные расходы на единицу, из-за чего малосерийные продукты выглядят убыточными, а крупносерийные лучше, чем они есть. Оба искажения подталкивают ровно то поведение, которое управление ограничениями пытается остановить.
Возьмем сначала искажение по запасам, потому что оно опаснее. При полной себестоимости накладные расходы поглощаются стоимостью произведенных запасов. Произведите больше, чем продаете, и часть накладных расходов периода уйдет в баланс внутри стоимости запасов, вместо того чтобы попасть в отчет о финансовых результатах. Отражаемая прибыль растет. В бизнесе не улучшилось ничего. Деньги превращены в продукцию, которую никто не заказывал, и это записано как результат.
Теперь поставьте это рядом с тем, что пытается делать завод, управляемый по ограничению. Он сознательно держит участки, не являющиеся ограничением, ниже их мощности, чтобы они производили только то, что ограничение способно поглотить. При полной себестоимости в переходном периоде это выглядит как неблагоприятное отклонение по объему производства и сниженная отражаемая прибыль. То есть операционная команда делает правильную вещь и получает за это наказание на закрытии месяца. Я не раз видел, как именно это столкновение пускало под откос хорошие внедрения. Именно поэтому компании разрушают стоимость, полагая, что создают ее.
Искажение от распределения тоньше. Разнесение накладных расходов по трудочасам или машиночасам дает себестоимость единицы, не имеющую отношения к тому, что эта единица на самом деле потребила. Продукт, который почти не задевает Ваше ограничение, но требует много трудочасов, выглядит дорогим. Продукт, который монополизирует мощность ограничения, но быстро проходит остальное, выглядит дешевым. Дальше цены и приоритеты назначаются по этим числам, и самый дефицитный ресурс заполняется наименее ценной работой.
При полной себестоимости выпуск 1000 единиц против спроса в 800 единиц увеличивает отражаемую прибыль, потому что накладные расходы уезжают в баланс внутри стоимости запасов. Не улучшилось ничего. Завод превратил деньги в непроданную продукцию и записал это как результат, тогда как верное по ограничению решение выпустить только 800 отражается как неблагоприятное отклонение.
Как ранжировать продукты по проходу на час ограничения?
Разделите проход на единицу каждого продукта на минуты ограничения, которые он потребляет, и постройте ранжирование. Поскольку выпуск системы задает ограничение, дефицитным ресурсом является время ограничения, а не выручка и не маржа. Один этот расчет часто переворачивает порядок приоритетов из отчета по марже и является самым ценным применением системы.
Разберем конкретный случай. Два продукта, одно общее ограничение.
Продукт A: продается за 500 долларов США, абсолютно переменные затраты 300 долларов, следовательно проход составляет 200 долларов на единицу. Он потребляет 10 минут ограничения. Это 200 долларов, деленные на 10 минут, то есть 20 долларов на минуту ограничения, или 1200 долларов на час ограничения.
Продукт B: продается за 900 долларов, абсолютно переменные затраты 400 долларов, следовательно проход составляет 500 долларов на единицу. Он потребляет 40 минут ограничения. Это 500 долларов, деленные на 40 минут, то есть 12,50 доллара на минуту ограничения, или 750 долларов на час ограничения.
Любой отчет по марже в компании говорит, что победитель это продукт B. Выше цена, выше абсолютная маржа, лучше процент. Продавцы мотивированы гнаться именно за ним. И это худший продукт, на шестьдесят процентов, если мерить по единственному ресурсу, который действительно дефицитен. Каждый час ограничения, потраченный на B вместо A, стоит компании 450 долларов прохода, которые она уже не вернет.
Это расчет, который меняет то, как компания продает. После ранжирования всего портфеля таким способом обычно сразу выявляются три вещи. Есть продукты, цены на которые следует поднять, потому что они непропорционально съедают время ограничения. Есть продукты, которые следует продвигать активно, потому что они дают исключительный проход на час ограничения. И почти всегда есть хвост работы, который потребляет реальную мощность ограничения, не давая почти ничего, и его место в еженедельном стоп-листе.
Какие решения меняются сильнее всего?
Чаще всего переворачиваются четыре категории: принимать ли заказ по низкой цене, производить или закупать, запускать ли партию больше спроса и куда направлять деньги на улучшения. В каждом случае учет затрат спрашивает, сколько стоит единица, а учет прохода спрашивает, что происходит с проходом системы. Ответы часто расходятся.
Принять заказ по низкой цене
Заказчик предлагает цену ниже Вашей полной себестоимости единицы. Учет затрат говорит отказаться, ведь на каждой единице будет убыток. Учет прохода задает вместо этого два вопроса. Превышает ли цена абсолютно переменные затраты и потребляет ли заказ время ограничения? Если он покрывает переменные затраты и использует свободную мощность вне ограничения, это чистый дополнительный проход, и его берут. Если он потребляет время ограничения, которое могла бы использовать лучшая работа, от него отказываются независимо от того, как выглядит маржа.
Производить или закупать
Решения об аутсорсинге, построенные на полной себестоимости, ошибочны чаще, чем верны, потому что большая часть полной себестоимости при выводе работы наружу никуда не исчезает. Аренда и руководители участков остаются. Правильный тест звучит так: высвобождает ли аутсорсинг мощность ограничения, которую можно заполнить работой, дающей проход дороже, чем наценка за аутсорсинг.
Размер партии
Учет затрат поощряет длинные прогоны, потому что они распределяют затраты на переналадку по большему числу единиц и снижают видимую себестоимость единицы. Учет прохода смотрит на то, чем дополнительные единицы являются на самом деле: это запасы, связанные деньги и затраты на хранение, если только на них нет спроса. Длинные прогоны оправданы на ограничении, где время переналадки это мощность системы. Везде еще они в основном производят проблемы с оборотным капиталом.
Куда направлять деньги на улучшения
Проект по снижению затрат вне ограничения снижает число в отчете и не меняет ничего в том, сколько компания зарабатывает, потому что выпуск системы не сдвинулся. Те же деньги, вложенные в ограничение, превращаются в проход почти один к одному. Учет прохода делает эту разницу видимой до того, как деньги потрачены, а не после.
Заказ по цене ниже полной себестоимости прибылен всегда, когда он превышает абсолютно переменные затраты и идет по свободной мощности вне ограничения. Тот же заказ является ошибкой, если он потребляет часы ограничения, которые могла бы заполнить работа с более высоким проходом. Учет затрат не способен различить эти две ситуации, потому что он ни разу не спрашивает, что заказ делает с ограничением.
Как внедрить систему, не отказываясь от GAAP?
Ее запускают как параллельный инструмент принятия решений, а не как замену обязательной отчетности. Ведите книги по GAAP для внешней отчетности и постройте отдельное представление по проходу для внутренних решений. Начните с одного ограничения и одной продуктовой группы, докажите, что ранжирование меняет реальные результаты, и расширяйтесь дальше. Ни один стандарт учета не нарушается от того, что внутри компании думают ясно.
Это возражение, на котором останавливается большинство финансовых директоров, и на него стоит ответить прямо. Никто не предлагает перестать соблюдать GAAP. Требования к внешней отчетности не меняются. Меняется то, какими числами Вы пользуетесь, решая, что производить, как назначать цены, что принимать и куда вкладывать. Компании и так ведут параллельные внутренние представления для самых разных целей. Это еще одно, и так вышло, что именно оно говорит правду о мощности.
Практическая последовательность, которая работает. Сначала корректно определите ограничение, потому что проход на час ограничения бессмыслен, пока неизвестно, что является ограничением. Затем рассчитайте абсолютно переменные затраты для одной продуктовой группы, применяя строгий тест, а не переписывая стандартную калькуляцию. Проранжируйте эту группу по проходу на час ограничения и сравните с текущим ранжированием по марже. Разрыв между этими двумя списками и есть Ваше обоснование, и обычно он достаточно резкий, чтобы закончить спор.
Дальше выберите одно решение, лучше всего незакрытый заказ или пересмотр цены, и просчитайте его обоими способами перед руководящей командой. Покажите, что рекомендует учет затрат, покажите, что рекомендует учет прохода, и покажите последствия каждого варианта для прохода. Мне ни разу не приходилось делать это больше двух раз, прежде чем руководство просило проранжировать весь портфель по новому критерию. Убеждает арифметика, и это облегчение, потому что управление изменениями во всем остальном, что связано с ограничениями, дается заметно тяжелее.
Одно предостережение. Не позволяйте этому стать финансовым проектом, который крутится внутри финансовой службы. Ценность появляется тогда, когда продавцы знают, какие продукты продвигать, когда производство знает, какие заказы защищают ограничение, и когда бюджет улучшений следует за влиянием на ограничение. Если система живет в таблице, которую практики никогда не видят, она дает интересную аналитику и ноль прохода.
Учет прохода: FAQ для практиков
Что такое учет прохода простыми словами?
Он измеряет скорость превращения продаж в деньги с помощью трех чисел: проход (цена минус абсолютно переменные затраты), вложения (деньги, связанные в запасах и активах) и операционные расходы (всё остальное). Решения оцениваются по влиянию на проход системы, а не по распределенной себестоимости единицы, что предотвращает перепроизводство, поощряемое учетом затрат.
Чем проход отличается от маржинальной прибыли?
Маржинальная прибыль обычно относит прямую оплату труда к переменным затратам. Проход исключает ее, если только дополнительная единица действительно не запускает дополнительную выплату, чего в большинстве производств с фиксированными сменами не происходит. Это более строгое определение важно, потому что оно не дает поглощению оплаты труда делать перепроизводство прибыльным на вид и дает более чистую основу для ранжирования работы по потребленному времени ограничения.
Почему учет затрат поощряет перепроизводство?
Калькуляция по полной себестоимости капитализирует накладные расходы в стоимости запасов, поэтому выпуск большего числа единиц, чем заказали клиенты, переносит накладные расходы в баланс и увеличивает отражаемую прибыль. Не улучшилось ничего, но цифры говорят обратное. При этом завод, который корректно производит только то, что способно поглотить его ограничение, показывает неблагоприятное отклонение по объему производства именно за правильное поведение.
Заменяет ли учет прохода GAAP?
Нет. Он работает как параллельный внутренний инструмент принятия решений, тогда как обязательная отчетность продолжается без изменений. Ведите книги по GAAP для внешней отчетности и используйте представление по проходу, чтобы решать, что производить, как назначать цены, что принимать и что улучшать. Начните с одного ограничения и одной продуктовой группы, докажите, что ранжирование меняет результаты, затем расширяйтесь.
Об авторе: Stagnation Assassin
Тодд Хагопян это руководитель по преобразованиям уровня Fortune 500, создавший свыше 3 миллиардов долларов США акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где он занимает должность вице-президента по глобальной продуктовой стратегии. Известный как The Stagnation Assassin (истребитель стагнации), он автор двух опубликованных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и его читают практики по всему миру. Пригласить его на свою сцену можно через страницу выступлений или связаться с ним в LinkedIn.
Следующий шаг: ранжирование по проходу
Ваш отчет по марже почти наверняка указывает продавать не те продукты. Запишитесь на 20-минутный разбор прохода, и я помогу проранжировать Ваш портфель по проходу на час ограничения, а затем покажу, на какие продукты поднять цены, какие продвигать и какие тихо съедают мощность, которую нельзя выкупить обратно. Начните разбор здесь.