스루풋 회계는 간접비를 제품 단위에 배부하는 대신, 매출이 현금으로 바뀌는 속도를 측정하는 의사결정 체계입니다. 스루풋, 투자, 운영비용이라는 세 가지 지표로 구성됩니다. 모든 의사결정은 배부된 단위원가가 아니라 시스템 전체의 스루풋에 미치는 영향으로 판단합니다. 실무에서 결정적인 계산은 제약 시간 1시간당 스루풋이며, 이 순위는 마진 보고서가 제시하는 우선순위를 자주 뒤집습니다.
- 스루풋 회계란 무엇입니까
- 세 가지 지표는 무엇입니까
- 진정한 변동비에 해당하는 것은 무엇입니까
- 원가계산은 왜 제조업을 오도합니까
- 제약 시간당 스루풋으로 제품 순위를 어떻게 매깁니까
- 가장 크게 달라지는 의사결정은 무엇입니까
- GAAP를 포기하지 않고 도입하는 방법
- 스루풋 회계: 현장 FAQ
- Stagnation Assassin 소개
요약: 스루풋 회계는 간접비를 배부하는 대신 세 가지 숫자를 측정합니다. 스루풋(가격에서 진정한 변동비를 뺀 값), 투자(재고와 자산에 묶인 돈), 운영비용(그 밖의 모든 것)입니다. 전통적인 원가계산이 재고 축적을 보상하고 제품 가격을 잘못 매겨 공장을 과잉생산과 잘못된 수주로 밀어붙이기 때문에 이 체계가 존재합니다. 이 글은 세 가지 지표, 제약 시간 1시간당 스루풋으로 제품 순위를 매기는 방법, 그리고 그 순위가 마진 보고서의 순위를 일상적으로 뒤집는 이유를 설명합니다.
스루풋 회계란 무엇입니까
스루풋 회계는 간접비를 제품 단위에 배부하는 대신, 기업이 매출을 현금으로 바꾸는 속도를 측정하는 의사결정 체계입니다. 스루풋, 투자, 운영비용을 추적하며, 모든 의사결정을 시스템 전체의 스루풋에 미치는 영향으로 판단합니다. 배부원가 방식의 사고가 과잉생산을 체계적으로 보상하고 작업의 가격을 잘못 매기기 때문에 존재합니다.
이 체계는 제약이론(TOC)에서 나왔습니다. 엘리 골드랫이 운영 기법과 함께 개발한 것입니다. 그 바탕에 있는 통찰은 불편하지만 단순합니다. 원가계산은 직접노무비가 지배적인 원가였고 더 많은 단위를 만드는 것이 실제로 돈이 되던 시대를 위해 설계되었습니다. 오늘날 대부분의 공장에서는 둘 다 사실이 아닙니다. 직접노무비는 전체 원가의 작은 비중에 그치는 경우가 많고, 간접비가 지배적이며, 제약이 소화할 수 있는 양을 넘겨 생산하는 것은 가치를 적극적으로 파괴합니다.
이것을 학술이 아닌 실무로 만드는 지점은 다음과 같습니다. Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool에서 변혁을 이끌었는데, 거의 모든 사례에서 재무 시스템이 운영상 옳은 해법에 조용히 반대하고 있었습니다. 공장은 제약이 아닌 공정에서 생산을 줄여야 했습니다. 원가 시스템은 더 많이 생산하는 쪽을 보상했습니다. 공장은 마진이 얇아 보이는 특정 수주를 받아야 했습니다. 원가 시스템은 거절하라고 했습니다. 이 싸움은 운영 논리만으로는 이길 수 없습니다. 월 마감 시점에 누가 옳았는지를 결정하는 것은 숫자이기 때문입니다.
스루풋 회계는 재무 시스템이 운영 시스템과 싸우는 것을 멈추게 하는 방법입니다. 법정 회계장부를 대체하지 않습니다. 의사결정 렌즈로서 장부 옆에 놓이며, 표준적인 마진 보고서가 이끌었을 판단의 4분의 1에서 3분의 1을 대체로 뒤집습니다.
세 가지 지표는 무엇입니까
스루풋은 매출에서 진정한 변동비를 뺀 값으로, 돈이 사업에 들어오는 속도입니다. 투자는 재고, 설비, 자산에 묶여 있는 돈입니다. 운영비용은 투자를 스루풋으로 바꾸기 위해 쓰이는 모든 돈입니다. 모든 의사결정은 하나의 질문으로 판단합니다. 스루풋을 늘리는가, 투자를 줄이는가, 운영비용을 줄이는가, 정확히 이 우선순위대로입니다.
스루풋
스루풋은 판매가격에서 생산되고 판매되는 단위마다 실제로 변하는 원가를 뺀 값입니다. 배부된 간접비가 아닙니다. 흡수된 노무비도 아닙니다. 단위별로 변하는 것만 해당합니다. 이것이 사업이 실제로 만들어내는 돈이며, 상한이 없는 유일한 지표입니다. 그래서 첫 번째에 놓입니다.
투자
투자는 사업에 묶여 있는 돈입니다. 원자재, 재공품, 제품, 설비, 건물이 여기에 들어갑니다. 이 체계에서 현장에 쌓인 재고는 자산이 아닙니다. 쓸 수 없는 현금이며, 스루풋으로 바뀌기 전까지 아무것도 벌지 못합니다.
운영비용
운영비용은 투자를 스루풋으로 바꾸기 위해 지출되는 모든 것입니다. 급여, 임차료, 수도광열비, 감가상각비, 간접노무비가 포함됩니다. 원가계산이 단위에 나누어 붙이는 금액의 대부분이 여기에 들어간다는 점에 유의해야 합니다. 여기서는 재고 평가액에 묻히지 않고 기간비용으로 계속 드러납니다.
정의보다 우선순위가 더 중요합니다. 스루풋이 먼저입니다. 상한이 없기 때문입니다. 투자가 두 번째입니다. 묶인 현금을 푸는 일은 빠르지만 유한하기 때문입니다. 운영비용이 마지막입니다. 가장 제한된 지렛대이고, 근육까지 잘라내면 사업을 상하게 할 가능성이 가장 큰 항목이기 때문입니다. 어려움에 처한 기업 대부분은 이것을 정확히 반대 순서로 합니다. 운영비용부터 자릅니다. 그래서 그토록 많은 원가절감 프로그램이 좋은 분기와 더 나쁜 한 해를 만들어냅니다.
진정한 변동비에 해당하는 것은 무엇입니까
진정한 변동비는 한 단위를 추가로 판매할 때마다 변하는 것만을 말합니다. 원자재, 구매 부품, 판매 수수료, 출고 운송비입니다. 직접노무비는 대개 여기에 해당하지 않습니다. 라인이 한 단위를 돌리든 백 단위를 돌리든 같은 임금을 지급하기 때문입니다. 이 경계를 정확히 긋는 것이 스루풋을 일반적인 공헌이익과 구분합니다.
첫 시도의 대부분이 걸려 넘어지는 지점이 여기이며, 오류는 거의 언제나 같습니다. 표준원가표가 늘 그렇게 다뤄왔다는 이유로 직접노무비를 변동비로 분류하는 것입니다. 대신 정직한 질문을 던지십시오. 오늘 한 단위를 더 만들면 인건비 지급 총액이 달라집니까. 월급제나 고정 교대 현장에서는 달라지지 않습니다. 그 인원은 그 단위가 만들어지든 아니든 급여를 받습니다. 따라서 그 원가는 운영비용이지 진정한 변동비가 아닙니다.
예외는 실제 초과근무와 진짜 개수당 지급입니다. 추가 한 단위가 실제로 추가 임금을 발생시키는 경우입니다. 그것은 포함하십시오. 나머지는 제외하십시오. 같은 검증이 어디에서나 통합니다. 한 단위가 더 움직일 때 이 원가가 움직입니까.
- 거의 항상 변동비: 원자재, 구매 부품, 단위마다 소모되는 부자재, 판매 수수료, 출고 운송비, 단위당 로열티
- 거의 항상 변동비가 아님: 관리감독, 임차료, 감가상각비, 수도광열비, 품질 인력, 보전 인력 급여, 간접노무비, 배부된 본사 간접비
- 경우에 따라 다르므로 검증 필요: 직접노무비(단위마다 실제로 발생하는 경우에만 변동비), 소비 전력이 큰 설비의 에너지, 단위마다 마모되는 공구
여기서 엄격하게 하면 처음에는 놀랍게 느껴지는 결과가 따라옵니다. 단위당 스루풋이 표준 마진보다 훨씬 크게 보이며, 그 격차는 대개 상당합니다. 이것은 낙관이 아닙니다. 애초에 그 단위가 발생시키지 않은 원가를 걷어낸 결과입니다. 그 원가는 여전히 실재하고 여전히 회수되어야 하지만, 배부 공식으로 각 단위에 밀어 넣는 것이 아니라 총스루풋으로 총액에서 회수됩니다.
원가계산은 왜 제조업을 오도합니까
전부원가계산은 간접비를 재고에 자산으로 계상하므로, 고객이 주문하지 않은 단위를 만들면 보고이익이 올라갑니다. 또한 간접비를 단위별로 배부하므로 소량 제품은 수익성이 없어 보이고 대량 제품은 실제보다 좋아 보입니다. 두 왜곡 모두 제약 관리가 막으려는 행동을 정확히 부추깁니다.
재고 왜곡부터 보겠습니다. 둘 중 더 위험한 쪽이기 때문입니다. 전부원가계산에서 간접비는 생산된 재고의 가액에 흡수됩니다. 판매량보다 많이 생산하면 그 기간 간접비의 일부가 손익계산서를 치지 않고 재고 평가액 안에 담겨 재무상태표로 옮겨 갑니다. 보고이익은 올라갑니다. 사업에서 나아진 것은 하나도 없습니다. 현금을 아무도 주문하지 않은 제품으로 바꾸고 그것을 성과로 계상한 것입니다.
이제 이것을 제약으로 관리되는 공장이 하려는 일과 나란히 놓아 보겠습니다. 그 공장은 제약이 아닌 공정을 의도적으로 능력 아래로 돌려, 제약이 소화할 수 있는 만큼만 생산하게 합니다. 전부원가계산에서 이것은 전환기에 불리한 조업도차이와 낮아진 보고이익으로 나타납니다. 운영팀은 옳은 일을 하고도 월 마감에서 벌을 받는 셈입니다. 이 충돌이 좋은 도입을 탈선시키는 것을 한 번 이상 보았습니다. 그래서 기업은 가치를 창출한다고 믿으면서 가치를 파괴합니다.
배부 왜곡은 더 미묘합니다. 간접비를 노무시간이나 기계시간으로 나누면 그 단위가 실제로 소비한 것과 무관한 단위원가가 나옵니다. 제약을 거의 건드리지 않으면서 노무시간을 많이 쓰는 제품은 비싸 보입니다. 제약 능력을 독점하면서 다른 공정은 빠르게 지나가는 제품은 싸 보입니다. 그다음 그 숫자로 가격을 매기고 우선순위를 정하며, 결국 가장 희소한 자원을 가장 가치가 낮은 작업으로 채우게 됩니다.
전부원가계산에서는 수요 800단위에 대해 1,000단위를 생산하면 보고이익이 올라갑니다. 간접비가 재고 평가액에 실려 재무상태표로 옮겨 가기 때문입니다. 나아진 것은 없습니다. 공장은 현금을 팔리지 않은 제품으로 바꾸고 그것을 성과로 계상했으며, 제약에 맞춰 800단위만 만드는 옳은 결정은 불리한 차이로 나타납니다.
제약 시간당 스루풋으로 제품 순위를 어떻게 매깁니까
각 제품의 단위당 스루풋을 그 제품이 소비하는 제약 소요 분으로 나눈 뒤 순위를 매깁니다. 시스템의 산출량을 결정하는 것이 제약이므로, 희소한 자원은 매출도 마진도 아닌 제약 시간입니다. 이 하나의 계산이 마진 보고서의 우선순위를 자주 뒤집으며, 이 체계에서 가치가 가장 높은 활용입니다.
구체적인 사례로 보겠습니다. 제품은 둘, 제약은 하나를 공유합니다.
제품 A: 판매가 500달러(약 69만 원), 진정한 변동비 300달러이므로 단위당 스루풋은 200달러입니다. 제약 시간을 10분 소비합니다. 200달러를 10분으로 나누면 제약 1분당 20달러이며, 제약 시간 1시간당 1,200달러입니다.
제품 B: 판매가 900달러, 진정한 변동비 400달러이므로 단위당 스루풋은 500달러입니다. 제약 시간을 40분 소비합니다. 500달러를 40분으로 나누면 제약 1분당 12.50달러이며, 제약 시간 1시간당 750달러입니다.
사내의 모든 마진 보고서는 제품 B가 승자라고 말합니다. 가격이 높고 절대 마진이 크며 비율도 좋습니다. 영업은 B를 쫓도록 보상이 설계되어 있습니다. 그러나 실제로 희소한 유일한 자원으로 재면 B가 60퍼센트 열등한 제품입니다. A 대신 B에 제약 시간을 1시간 쓸 때마다 회사는 다시 되찾을 수 없는 450달러의 스루풋을 잃습니다.
이것이 기업의 판매 방식을 바꾸는 계산입니다. 전체 포트폴리오를 이 순서로 정렬하면 대개 세 가지가 곧바로 드러납니다. 제약 시간을 불균형하게 잡아먹기 때문에 가격을 올려야 할 제품이 있습니다. 제약 시간 1시간당 스루풋이 뛰어나기 때문에 강하게 밀어야 할 제품이 있습니다. 그리고 실제 제약 능력을 소비하면서 거의 아무것도 만들어내지 못하는 꼬리 작업이 거의 언제나 있으며, 이것은 주간 중단 목록에 올려야 합니다.
가장 크게 달라지는 의사결정은 무엇입니까
가장 자주 뒤집히는 것은 네 가지 범주입니다. 낮은 가격의 수주를 받을지, 자체 생산할지 외주할지, 수요보다 큰 로트를 돌릴지, 그리고 개선 자금을 어디에 쓸지입니다. 각 경우에 원가계산은 단위가 얼마인지를 묻고, 스루풋 회계는 시스템 스루풋에 무슨 일이 생기는지를 묻습니다. 답은 자주 갈립니다.
낮은 가격의 수주 받기
고객이 전부원가 단위원가보다 낮은 가격을 제시합니다. 원가계산은 단위마다 손해이니 거절하라고 말합니다. 스루풋 회계는 대신 두 가지를 묻습니다. 가격이 진정한 변동비를 넘습니까, 그리고 그 수주가 제약 시간을 소비합니까. 변동비를 넘고 제약이 아닌 곳의 여유 능력을 쓴다면 그것은 순수한 추가 스루풋이므로 받습니다. 더 나은 작업이 쓸 수 있었던 제약 시간을 소비한다면 마진이 어떻게 보이든 거절합니다.
자체 생산과 외주
전부원가에 기초한 외주 결정은 맞을 때보다 틀릴 때가 더 많습니다. 외주해도 전부원가의 대부분은 사라지지 않기 때문입니다. 임차료도 관리자도 그대로 남습니다. 올바른 검증은 외주로 풀려나는 제약 능력을, 외주 할증을 넘는 가치의 스루풋 창출 작업으로 채울 수 있는지입니다.
로트 크기
원가계산은 긴 생산 흐름을 보상합니다. 작업준비 비용을 더 많은 단위에 분산해 겉보기 단위원가를 낮추기 때문입니다. 스루풋 회계는 그 추가 단위가 실제로 무엇인지를 봅니다. 수요가 없는 한 그것은 재고이고 묶인 현금이며 보관 비용입니다. 긴 생산 흐름은 제약 공정에서 정당화됩니다. 그곳에서는 작업준비 시간이 곧 시스템 능력이기 때문입니다. 그 밖의 곳에서는 주로 운전자본 문제를 만들어낼 뿐입니다.
개선 자금을 어디에 쓸 것인가
제약이 아닌 공정의 원가절감 프로젝트는 보고서의 숫자를 낮출 뿐 회사가 버는 돈은 아무것도 바꾸지 못합니다. 시스템 산출량이 움직이지 않았기 때문입니다. 같은 돈을 제약에 쓰면 거의 일대일로 스루풋으로 바뀝니다. 스루풋 회계는 이 차이를 돈을 쓴 뒤가 아니라 쓰기 전에 보이게 만듭니다.
전부원가보다 낮은 가격의 수주도 진정한 변동비를 넘고 제약이 아닌 곳의 여유 능력으로 흐른다면 이익을 냅니다. 같은 수주라도 더 높은 스루풋의 작업이 채울 수 있었던 제약 시간을 소비한다면 잘못된 선택입니다. 원가계산은 이 두 상황을 구분하지 못합니다. 그 수주가 제약에 무엇을 하는지를 한 번도 묻지 않기 때문입니다.
GAAP를 포기하지 않고 도입하는 방법
법정 보고를 대체하는 것이 아니라 병행하는 의사결정 렌즈로 운영합니다. 외부 보고용으로는 GAAP 장부를 그대로 유지하고, 내부 의사결정용으로 스루풋 관점을 구축합니다. 제약 하나와 제품군 하나로 시작해 순위가 실제 결과를 바꾼다는 것을 입증한 뒤 확대합니다. 내부에서 명확하게 사고한다고 해서 위반되는 회계기준은 없습니다.
이것이 대부분의 재무책임자를 멈춰 세우는 반론이며, 정면으로 답할 가치가 있습니다. GAAP 준수를 그만두라는 이야기가 아닙니다. 외부 보고 요건은 달라지지 않습니다. 달라지는 것은 무엇을 만들고, 어떻게 가격을 매기고, 무엇을 받고, 어디에 투자할지를 정할 때 어떤 숫자를 쓰느냐입니다. 기업은 이미 여러 목적으로 내부 병행 관점을 운영하고 있습니다. 여기에 하나가 더해질 뿐이며, 그것이 마침 능력에 관한 진실을 말해주는 관점일 뿐입니다.
실제로 작동하는 순서가 있습니다. 먼저 제약을 정확히 식별하십시오. 무엇이 제약인지 모르면 제약 시간 1시간당 스루풋은 아무 의미가 없기 때문입니다. 다음으로 제품군 하나에 대해 진정한 변동비를 계산하되, 표준원가표를 베끼지 말고 엄격한 검증을 적용하십시오. 그 제품군을 제약 시간 1시간당 스루풋으로 정렬하고 현재의 마진 순위와 비교하십시오. 두 목록의 격차가 곧 내부 설득의 근거가 되며, 대개 논쟁을 끝낼 만큼 뚜렷합니다.
그다음 의사결정 하나를 고르십시오. 미결 수주나 가격 재검토가 적합합니다. 그것을 경영진 앞에서 두 방식으로 계산해 보여 주십시오. 원가계산이 무엇을 권하는지 보이고, 스루풋 회계가 무엇을 권하는지 보이고, 각각의 스루풋 결과를 보이십시오. 경영진이 전체 포트폴리오를 새 기준으로 정렬해 달라고 요청하기까지 이 과정을 두 번 넘게 한 적은 없습니다. 설득은 산수가 합니다. 이것은 다행입니다. 제약 작업의 나머지 전부에 대한 변화관리는 훨씬 더 어렵기 때문입니다.
한 가지 주의할 점이 있습니다. 이것을 재무 부서 안에서만 도는 재무 프로젝트로 만들지 마십시오. 가치는 영업이 어떤 제품을 밀어야 하는지 알 때, 생산이 어떤 수주가 제약을 지키는지 알 때, 개선 예산이 제약 영향을 따라갈 때 나타납니다. 현장이 한 번도 보지 못하는 스프레드시트 안에 체계가 산다면, 흥미로운 분석은 나오고 스루풋은 나오지 않습니다.
스루풋 회계: 현장 FAQ
스루풋 회계를 쉽게 말하면 무엇입니까
세 가지 숫자로 기업이 매출을 현금으로 바꾸는 속도를 측정하는 것입니다. 스루풋(가격에서 진정한 변동비를 뺀 값), 투자(재고와 자산에 묶인 돈), 운영비용(그 밖의 모든 것)입니다. 의사결정은 배부된 단위원가가 아니라 시스템 전체의 스루풋에 미치는 영향으로 판단하므로, 원가계산이 보상해 버리는 과잉생산을 막습니다.
스루풋은 공헌이익과 어떻게 다릅니까
공헌이익은 대개 직접노무비를 변동비로 다룹니다. 스루풋은 추가 한 단위가 실제로 추가 임금을 발생시키는 경우가 아니면 이를 제외하는데, 고정 교대 현장에서는 대부분 그렇지 않습니다. 이 더 엄격한 정의가 중요한 이유는 노무비 흡수가 과잉생산을 수익성 있어 보이게 만드는 것을 막고, 소비된 제약 시간으로 작업 순위를 매길 더 깨끗한 기준을 주기 때문입니다.
원가계산은 왜 과잉생산을 부추깁니까
전부원가계산은 간접비를 재고 평가액에 자산으로 계상하므로, 고객이 주문한 것보다 많이 생산하면 간접비가 재무상태표로 옮겨 가고 보고이익이 올라갑니다. 나아진 것은 없지만 숫자는 반대로 말합니다. 한편 제약이 소화할 수 있는 만큼만 올바르게 생산하는 공장은 옳은 일을 한 대가로 불리한 조업도차이를 보입니다.
스루풋 회계가 GAAP를 대체합니까
대체하지 않습니다. 법정 보고는 그대로 이어지고, 스루풋 회계는 병행하는 내부 의사결정 렌즈로 작동합니다. 외부 보고용으로는 GAAP 장부를 유지하고, 무엇을 만들고 가격을 매기고 받고 개선할지 판단할 때 스루풋 관점을 사용하십시오. 제약 하나와 제품군 하나로 시작해 순위가 결과를 바꾼다는 것을 입증한 뒤 확대하십시오.
Stagnation Assassin 소개
Todd Hagopian은 Fortune 500 기업의 변혁 담당 임원으로, Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, JBT Marel에서 4조 1,000억 원이 넘는 주주가치를 창출했으며, 현재 JBT Marel에서 글로벌 제품 전략 담당 부사장을 맡고 있습니다. The Stagnation Assassin(정체를 없애는 사람)으로 알려져 있으며, 두 권의 저서를 출간했습니다. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox와 Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto입니다. 그의 블로그는 15개 이상의 언어로 발행되며 전 세계 실무자들이 읽고 있습니다. 강연 초청은 강연 페이지에서, 연결은 LinkedIn에서 가능합니다.
다음 단계: 스루풋 기준 순위
귀사의 마진 보고서는 거의 확실히 잘못된 제품을 팔라고 지시하고 있습니다. 20분 스루풋 검토를 예약하시면 포트폴리오를 제약 시간 1시간당 스루풋으로 정렬하도록 돕고, 가격을 올려야 할 제품, 강하게 밀어야 할 제품, 그리고 다시 사올 수 없는 능력을 조용히 잡아먹고 있는 제품을 보여 드리겠습니다. 여기에서 검토를 시작하십시오.