80/20の法則は、ごく一部の製品と顧客が利益のほとんどを生み出す一方で、ロングテールが能力、注意、運転資本の不釣り合いに大きな部分を消費する、というものです。多くの企業はこれを知っていて、それでも周縁でしか手を打ちません。テールが、それを支える費用を無視した売上論によって守られているからです。
- ビジネスにおける80/20の法則とは何か
- なぜ複雑性は見た目より高くつくのか
- 80/20 Matrix of Profitability とは何か
- 顧客を真の採算性で区分する方法
- 製品ポートフォリオを整理する方法
- 80/20 Squared とは何か
- 少量品の本当のコストをどう計算するか
- 売上を失わずにテールから撤退する方法
- テールを要求する顧客への対応
- 単純化のあと組織に何が起きるか
- 80/20は制約工程とどう関わるか
- ポートフォリオの単純化にどれくらいかかるか
- 80/20でよくある失敗は何か
- 80/20の法則：現場運営者のFAQ
- Stagnation Assassin について
要約
80/20の法則は、ごく一部の製品と顧客が利益のほとんどを生み、ロングテールが能力、注意、運転資本の不釣り合いに大きな部分を消費する、というものです。多くの企業はこれを知りながら周縁でしか手を打ちません。テールが、それを支える費用を無視した売上論に守られているからです。本稿では採算性マトリクス、顧客と製品の区分方法、意味のある売上を失わずにテールから撤退する方法、そして単純化のあと組織に何が起きるかを扱います。
日本の製造業にとって、この主題は新奇なものではありません。多品種少量への対応力そのものが強みとされてきた現場であり、だからこそ論点は品目を減らすかどうかではなく、どの品目がその複雑性の対価を実際に払っているかに移ります。
ビジネスにおける80/20の法則とは何か
80/20の法則は、製品、顧客、活動のごく一部が利益の圧倒的多数を生み、残りが見返りとまったく釣り合わない量の資源を消費する、というものです。本気で適用すれば、それは観察ではなく運営上の規律になります。重要少数に集中し、それ以外を体系的に取り除くということです。
原則を知っていることと、それに沿って経営することの隔たりは巨大で、ほとんどの人がそれを過小評価しています。ほぼどの経営幹部もこの法則を口にできます。それを軸に構造が組まれている組織はごくわずかです。理由は、実行するには売上を意図的に手放す必要があり、その売上こそ営業組織全体が守るように報酬設計されている数字だからです。
私は Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool、JBT Marel で変革を率いてきましたが、本当に80/20の原則で動いている企業は、それを引用するだけの企業とは振る舞いが違います。彼らは資料を出さずに自社の重要少数を言えます。製品を自然消滅させるのではなく、意図をもって撤退します。テールには申し訳なさそうにではなく、懲罰的に値付けします。そして現場は目に見えて静かです。複雑性こそ運営上の混乱の主たる発生源だからです。
行動を変える整理はこうです。自社のロングテールは、小さな機会の集まりではありません。実際に代金を払ってくれる顧客に応える能力への課税です。少量品はどれも、設計の注意、段取り替え、生産計画上の枠、在庫の置き場、需要予測、品質文書、そして関係者全員の認知能力の一部を消費します。これらのコストは実在し、それを引き起こしている製品にはほとんど配賦されず、合計するとテールの粗利全体より大きいことが少なくありません。
なぜ複雑性は見た目より高くつくのか
複雑性コストが共通費であり、共通費は割り当てられるのではなく薄く配賦されるからです。少量品を一つ足すことは、段取り替え、在庫の置き場、需要予測、文書、そして設計と計画の注意に対する要求を一つずつ足すことです。標準原価計算はそのほとんどを原因となった製品に配賦しないため、テールは常に実際より儲かって見えます。
これはこの主題全体で最も重要な仕組みなので、丁寧にたどる価値があります。
年商40,000ドル（約640万円）を生み、システム上は粗利率35パーセントと報告されている製品を考えます。紙の上では14,000ドルを貢献しています。では実際に何を消費しているかを数えてください。段取り替えが実際に能力を食うラインで、年に十二回の段取り替えを要します。長納期部品を含めて三つの在庫の置き場を占めます。数量が少なすぎて誰も当てられない月次予測を生みます。独自の品質文書と独自の設計変更履歴を持ち、毎回の生産会議に例外として議題に上がります。
これらのコストはどれも、会計システム上ではその製品に載っていません。間接費に吸収されてポートフォリオ全体に薄く配分され、つまり量産品がテールを補助していて、報告されている利益率は真実の逆を語っています。これは会計の誤りではありません。全部原価計算はまさにそう設計されており、だからこそ企業は価値を生んでいるつもりで価値を壊すのです。
最も高価な複雑性コストは、そもそも表計算のどこにも載っていないことがほとんどです。注意です。三百品目の製品ラインと四十品目の製品ラインは、比例して異なる量の経営思考を要するのではありません。質的に異なる量を要します。あらゆる例外、あらゆる特例、決定を必要とするあらゆる少量品が、有限な組織的注意の枠を一つ消費します。そしてその枠こそ、多くの企業における真の制約工程です。
80/20 Matrix of Profitability とは何か
80/20 Matrix of Profitability（80/20採算性マトリクス）は、売上の集中度と利益貢献を掛け合わせて、ポートフォリオを四つの位置に分けます。利益の大半を稼ぐ重要少数、利益を伴わない売上を生むボリュームの罠、少量ながら利益率の高い隠れた優良品、そして値上げか撤退のいずれかを要するテールです。
位置1：重要少数
売上が高く、利益貢献も高い。典型的には少数の品目が利益の大半を生みます。これらは保護、制約工程への優先アクセス、専用の能力、そして設計と営業の最良の注意に値します。多くの企業はここへの投資が不足しています。これらの製品が問題を起こしておらず、したがって経営の関心を引かないからです。
位置2：ボリュームの罠
売上が高く、利益貢献が乏しい。現状維持を擁護するときに誰もが指し示す製品と顧客であり、売上の数字が大きいからです。莫大な能力を消費し、返ってくるものは少ない。答えはほとんど常に撤退ではなく価格であり、そしてこの会話が気まずいのは、まさに数量が目に見えるからです。
位置3：隠れた優良品
売上は低く、利益貢献は高い。しばしば作業全体で最も価値ある発見になります。経済性が優れているのに、誰も伸ばそうとしてこなかった製品だからです。何かを切る前に、まずこれらを見つけてください。削減が生む節約より、これらが表す上振れのほうが大きいことがよくあります。
位置4：テール
売上も利益率も低く、能力と注意を不釣り合いに消費します。ここが単純化の効く場所であり、複雑性を抱える価値があると言えるだけの大幅な値上げか、意図的な撤退のいずれかです。何もしないこともまた一つの決定であり、それが高くつく方の決定です。
顧客を真の採算性で区分する方法
顧客が固有に引き起こすコスト、すなわち特急対応、特別仕様、小口注文の処理、返品、支払条件、サービス要求を差し引いたうえで、貢献の順に並べてください。そこから現れる順位は売上順位とほとんど似ていないことが多く、売上上位十社の顧客が利益では下位四分の一に入るのはよくあることです。
実務的な方法は顧客対応コストの分析であり、決定的であるために手が込んでいる必要はありません。主要な顧客ごとに、その顧客がいるからこそ発生しているコストを拾ってください。
- 発注パターン。 小口注文が多いほど、同じ数量を少ない回数で受けるより処理、ピッキング、出荷の費用がはるかに高くつきます。これがたいてい最大の差であり、顧客別採算の資料にはほとんど現れません。
- 特急対応と計画の乱れ。 日常的に計画変更を求める顧客は、制約工程の能力を消費し、他のすべての顧客への納期を不安定にしています。
- 特別仕様。 特別包装、独自の文書、専用仕様、専用在庫。これらはいずれも一度きりの段取りではなく、継続する複雑性コストです。
- 支払条件と運転資本。 支払サイトの延長は本物の資本コストであり、利益率の計算にはめったに現れません。
- サービスと返品の負荷。 技術サポートの時間、保証対応、返品率は顧客ごとに大きく異なり、ほとんど常にまとめて処理されています。
そこから現れるものは、居心地が悪く、有用です。多くのポートフォリオでは、顧客対応コストを正直に配賦した瞬間に真の貢献が負になる顧客の一群と、目立たない中堅の取引先でありながら静かに最良の商売になっている一群が見つかります。営業組織はたいてい直感的にこれを知っていて、行動する許可を与えられたことがないだけです。報酬構造が売上を評価するからです。
顧客対応コストの分析は、売上上位十社の顧客が利益では下位四分の一に入り、目立たない中堅の取引先がポートフォリオで最良の商売の一つであることを、日常的に明らかにします。営業組織はしばしばすでにそれを知っています。欠けているのは行動する許可です。報酬が依然として売上を評価しているからです。
製品ポートフォリオを整理する方法
複雑性コストを差し引いた貢献で全品目を並べ、能力を不釣り合いに消費しながら限界的な売上しか生まないテールを特定し、そのうえで三つの手を打ちます。割増価格で残す価値のある品目は大幅に値上げし、ほぼ重複する品目は少数の仕様に統合し、残りは顧客への予告つきで定めた日程に沿って撤退します。
ステップ1：正直に並べる
全品目を年間貢献で並べた一本のリストを作り、次にそれぞれが引き起こす複雑性で調整します。必要な段取り替え、保持する在庫の置き場、専用部品、消費する制約工程の時間です。調整は精密である必要はありません。方向として正直であればよく、それは多くのチームが想定するよりはるかに低いハードルでありながら、順位を劇的に変えます。
ステップ2：ほぼ重複する品目を見つける
膨らんだポートフォリオの多くは、些細にしか違わない品目の塊を含んでいます。たいていは何年も前に特定の顧客要望のために作られ、その後統合されなかったものです。ほぼ同一の五つの仕様を二つに統合することは、最も痛みの少ない単純化です。どの顧客も機能を失わないからです。より揉めることに手をつける前に、これをやってください。
ステップ3：テールの生き残りに値付けする
少量品の中には本当に存在すべきものがあります。戦略顧客に応えている、あるいは必要な品揃えを完成させている、というのが典型です。それらは提供にかかる費用を反映した価格を持つべきです。少量品への大幅な値上げには、受け入れ可能な二つの結末があります。採算に乗るか、顧客が断って、撤退の会話をせずに撤退できているかです。
ステップ4：残りから意図をもって撤退する
顧客に実質的な予告を与え、後継品がある場合は移行先を示し、確定した期日を設定してください。意図的な撤退は関係を保ちます。品切れと長納期で製品を自然死させることは関係を損ない、同じ売上減を、好意を一切伴わずに生みます。
私が関わった小売向け機器メーカーは、まさにこの順序をたどりました。売上は77億円から96億円へ伸び、利益は3億2,000万円から16億円へ改善しました。一部は柔軟な自動化により、完全な段取り替えなしでラインが複数品目を扱えるようになったこと、一部は拠点統合による重複間接費の削減、一部はサプライチェーンの現地化による納期と在庫の圧縮によるものです。ポートフォリオの作業こそが残りを可能にしました。先に単純化されていない製品群の周りで、現場を単純化することはできないからです。
80/20 Squared とは何か
80/20 Squared（80/20の二乗）は、一度適用した結果に対して同じ原則を適用します。利益の大半を生む重要少数の内部で、同じ集中が再び現れます。その部分集合のさらに小さな部分集合が、また支配するのです。これは、単に最初の削減を生き延びただけでなく、本当に不釣り合いな投資に値する一握りの製品と顧客を特定します。
この算数は口に出す価値があります。人を驚かせるからです。品目の20パーセントが利益の80パーセントを生むなら、その上位群の内部に同じ分布を当てはめると、全ポートフォリオのおよそ4パーセントが利益の約64パーセントを生むことになります。これは多くの企業が管理の基準にしている図とは根本的に異なる図であり、注意をどこへ向けるべきかを変えます。
実務上の含意は、最初の削減を生き延びることと、投資に値することは同じではない、ということです。ポートフォリオ整理のあと、多くの組織は生き残ったものすべてを等しく価値あるものとして扱います。そうではありません。生き残りの中には、本当に不釣り合いな資源に値する小さな核があります。最良の技術者、制約工程での優先、専任の営業の注意、そして資本への最初の請求権です。
集中リスクの話が入るのもここです。ポートフォリオの4パーセントが利益の64パーセントを生んでいるなら、意識的な管理に値する依存が存在します。その製品を競争上守ること、それを買う顧客を分散すること、そしてそのうち一つが途絶えたら何が起きるかを正確に把握することです。集中への答えは、低収益の仕事への人為的な分散ではありません。何に依存しているかを正確に知ることです。
少量品の本当のコストをどう計算するか
スループット、すなわち価格から真の変動費を引いた額から始め、そこからその品目が引き起こす固有の複雑性コストを差し引きます。段取り替えを含む消費した制約工程の時間、専用部品の在庫維持費、そして必要とする計画と設計の注意の公正な分担分です。結果は、システムが採算品として報告している品目でしばしば負になります。
例を計算してみます。ある少量品は900ドルで売れ、真の変動費は500ドル、したがって一個あたり400ドルのスループットです。年間数量は60個なので、24,000ドルのスループットになります。システムはおそらくここで止まり、健全な貢献を報告します。
では、それが何を引き起こしているかを差し引きます。制約工程で年に十二回の段取り替えを要し、一回あたり45分を消費するので、九時間の制約工程時間です。その工場で制約工程の一時間がおよそ一万ドルのスループットを生むなら、この九時間は、制約工程が別の何かを流していれば生み出せた九万ドルのスループットに相当します。24,000ドルを生む品目が、90,000ドルの機会を消費しているのです。
この一つの計算がポートフォリオ論争の大半を終わらせます。そしてこれが、活動と生産性がこれほど根強く混同される理由です。その品目は活動していました。売上を生んでいました。同時にそれは、システムの産出を支配する唯一の尺度において、相当な純損失でした。
年間24,000ドルのスループットを生みながら九時間の制約工程時間を消費する品目は、制約工程の一時間が10,000ドルの価値なら価値を破壊しています。システムはそれを採算品と報告します。制約工程の算数は、24,000ドルを生むために90,000ドルの機会を消費したと告げます。制約工程の時間を計算に入れないポートフォリオの決定は、目隠しのまま下されています。
ただし注意点があります。この計算が決定的なのは、実際に制約工程の能力を消費する品目に限られます。余力のある設備だけで流れ、既存製品と部品を共用する少量品は、ほとんどコストがかからないこともあります。複雑性コストは実在しますが小さく、撤退してもほとんど利益はありません。数量だけでなく、制約工程の消費で区分してください。
売上を失わずにテールから撤退する方法
テールの売上の大半は失われません。テール品を買う顧客はたいてい主力品も買っており、ある仕様が廃止されれば残る同等品に移行します。実際の売上減は通常、廃止品目の売上の一部にとどまる一方で、解放される能力と注意は即座に、そして全額です。
これが作業全体を解錠する論拠であり、主張ではなく証拠で示す必要があります。営業組織は強く、そしてもっともな理由をもって抵抗するからです。
売上を保つ仕組みが三つあります。
残る仕様への移行。 廃止品目に残存品揃えの中でほぼ同等のものがある場合、数量の大半は単純に移ります。だからこそ、ほぼ重複する品目の統合を常に最初に置くべきなのです。移行率が最も高く、リスクが最も低い区分です。
価格による自己選択。 即座に廃止するのではなく大幅に値上げすることは、顧客に判断を委ねます。本当に必要な人は代金を払い、その品目は採算に乗ります。そうでない人は離れ、対決なしに撤退できています。これは利用可能な中で最も損傷の少ない撤退の仕組みであり、使われ方が足りていません。
予告を伴う管理された撤退。 本当の廃止については、十分な予告を与え、最終発注の機会を提供し、技術的な移行の道筋を示してください。顧客は、欠品を通じて廃止を知るよりも、廃止そのものをはるかによく受け入れます。
失うと見込むべきは、いくらかの売上といくつかの関係であり、計画は費用ゼロの単純化を約束するのではなく、それを正直に述べるべきです。論点は何も失われないということではありません。論点は、解放されるもの、すなわち制約工程の能力、運転資本、経営の注意が、失うものより相当に価値が高いということです。
テールを要求する顧客への対応
適正に値付けして、顧客に選ばせてください。複雑な少量品を要求する顧客は、提供に本当に費用のかかるものを求めています。正しい応答は、その費用を反映した価格です。複雑な部分に正直な値付けをして関係が保たないのであれば、その関係はもともと採算が合っておらず、こちらが補助していたということです。
この状況はポートフォリオ単純化の最も一般的な障害であり、たいてい特定の形で現れます。大口顧客が、全品揃えが必要だ、さもなければ取引を全部引き上げると宣言するのです。それは深刻な脅しであり、屈服でも強がりでもない、真剣な回答に値します。
回答は算数です。複雑な部分を支える顧客対応コストを含めて、その顧客の真の貢献を計算してください。結末は三つあり得て、それぞれに明確な対応があります。
テールを含めて顧客が本当に採算に乗っているなら、テールを維持し、心配するのをやめてください。複雑性の代金は払われています。
主力品でのみ採算が取れ、テールで損を出しているなら、テールを採算が合う水準まで値上げし、それを値上げではなく品揃えの判断として提示してください。多くの顧客は、本当に異なる費用に対する差別的な価格を受け入れます。とくに代替案が廃止である場合はそうです。
顧客が全体として採算に合っていないなら、重要なことを発見したのであり、問うてよかったと考えるべきです。採算に合わない顧客を失うことは商売を良くしますし、解放された能力は代金を払う顧客に向かいます。ここで組織としての勇気が要ります。売上は目に見え、解放された能力は目に見えないからです。
単純化のあと組織に何が起きるか
現場は静かになり、需要予測は精度を増し、在庫は減り、段取り替えは減り、経営の注意は集中します。より分かりにくい効果は文化的なものです。何かを取り除くことに成功した組織は、取り除くことが可能だと立証したことになり、それが次の一巡を最初の一巡より格段に容易にします。
運営面の効果は、経験する前には評価しにくい形で積み重なります。品目が減れば予測が減り、残る予測は数量の大きい製品のものになり、それは本質的に予測しやすい。予測が良くなれば安全在庫が減ります。品目が減れば段取り替えが減り、制約工程の能力が戻ります。部品が減れば取引先が絞られ、交渉力が増します。各効果が次を容易にします。
注意の効果はさらに大きく、測られることはめったにありません。生産会議が三百品目ではなく四十品目を扱うようになると、議論の性質がまるごと変わります。人は例外の処理から意思決定へ移ります。戦略的思考ができないように見えていた経営陣が、運営上の騒音がある閾値を下回った途端に、まったく問題なくそれをできるようになるのを見てきました。能力は最初からありました。複雑性に完全に食われていただけです。
文化的な効果は、意図して収穫する価値のあるものです。多くの組織は、何かを取り除くことに一度も成功していません。あらゆる施策が足す方向です。チームが単純化をやり遂げ、事業が崩壊するどころか良くなったのを観察したとき、一つの信念が変わります。そしてその信念こそ、一度きりのプロジェクトではなく恒久的な除去の規律の土台になります。
80/20は制約工程とどう関わるか
二つの方向から尋ねられた同じ問いです。制約分析は、どの資源が産出を制限しているかを問います。ポートフォリオ分析は、どの仕事がその資源に値するかを問います。どちらも単独では完結しません。仕事を並べずに制約工程だけを知ることは、希少な能力を低価値の品目で埋めることを意味し、それがこの問題の最も一般的な形です。
実務上の統合は単純です。どの工程が産出を制限しているかが分かったら、利益率のパーセントではなく、その資源を一単位消費するあたりの貢献でポートフォリオを並べ替えてください。この順位は、利益率の資料が出す順位をしばしば逆転させます。制約工程の時間を独占する高利益率の製品が、制約工程にほとんど触れない中程度の利益率の製品より、制約工程一時間あたりでは少なくしか生まないことがあるからです。
この一度の並べ替えが、同時に三つのことをします。営業にどの製品を押すべきかを教え、それはたいてい今押している製品ではありません。価格担当に、消費する能力に対してどの品目が安すぎるかを教えます。そして撤退すべきテールを特定します。低数量によってではなく、希少資源に対する低い見返りによって定義されたテールです。
機能する順序は、まず制約工程を特定し、それに対してポートフォリオを並べることです。制約工程を知らずにポートフォリオ作業をすると、誤った分母に対する順位ができあがり、会計上たまたま利益率の良い製品へ向けて単純化しながら、希少な能力の埋め方は相変わらず下手なままになります。
ポートフォリオの単純化にどれくらいかかるか
分析には四週間から六週間かかります。ほぼ重複する品目の統合は一四半期以内に実行できます。テールの値上げは価格改定の一巡ぶんです。完全な撤退は顧客への予告期間を要し、通常は二から四四半期にわたります。運営面の便益が財務面より先に届くと見込んでください。能力は即座に解放される一方、売上への影響は一年かけて落ち着くからです。
現実的な順序です。第一週から第六週で、複雑性コストを配賦した順位付きポートフォリオと、その隣に顧客別の顧客対応コスト分析を作ります。第七週から第十二週でほぼ重複する品目を統合します。これは速く低リスクな区分で、後に続くものへの信用を築きます。次の価格改定でテールのうち残す価値のある品目に大幅な値上げを乗せます。第二から第四四半期で、適切な予告を伴う意図的な撤退を実行します。
日程を延ばすものは、ほとんど分析上の難しさではありません。営業組織の報酬構造です。営業が売上で報酬を受けているなら、あらゆる撤退とあらゆる懲罰的な値上げが個々の営業担当の収入を減らし、彼らは完全に合理的な自己利益に基づいて抵抗します。営業の評価を売上ではなく貢献に変えることが、利用可能な中で最も効く一手であり、これを飛ばした組織は、二年のうちにテールが静かに再び伸びていることに気づきます。
この再成長は明示的に名指ししておく価値があります。過去に試したことのある人にとって、単純化が徒労に感じられる原因がこれだからです。ポートフォリオは放っておけば膨らみます。あらゆる顧客要望、あらゆる設計仕様、あらゆる善意の品揃え拡張が品目を一つ足し、何も一つを取り除きません。恒久的な除去の規律と、除去を罰しない報酬構造がなければ、また同じように走る過程を、ただ一度巻き戻しているだけです。
80/20でよくある失敗は何か
五つが繰り返されます。貢献ではなく売上で並べること。隠れた優良品を先に見つけずにテールを切ること。値付けの前に撤退すること。売上基準の営業インセンティブをそのまま残すこと。そして単純化を恒久的な規律ではなくプロジェクトとして扱うことです。
失敗1：売上で並べる
売上順位は最大の顧客と製品を特定しますが、それは最良のものと同じではありません。大きくて採算の悪いボリュームの罠を体系的に守り、小さくて優秀な隠れた優良品を危険にさらします。顧客対応コストを差し引いた貢献で並べてください。さもなければ分析はまさに逆の方向を指します。
失敗2：優良品を見つける前に切る
単純化の作業は何を取り除くかに集中し、最も価値ある発見、すなわち誰も伸ばそうとしてこなかった少量高利益の品目群を、しばしば見落とします。削減の分析より先に上振れの分析をしてください。私が主導したいくつかの作業では、特定された成長機会のほうが削減による節約より価値がありました。
失敗3：値付けの前に撤退する
廃止は利用可能な中で最も対決的な手段であり、たいてい最初に手を伸ばすべきものではありません。大幅な値上げは同じ問題をより良い結末で解きます。品目がその複雑性に値するようになるか、顧客が自ら選んで離れるかです。まず価格、次に撤退です。
失敗4：売上基準のインセンティブを残す
営業チームが、単純化によって減る数字で報酬を受けている限り、組織は単純化できません。これは伝達の問題ではなく、戦略をどれだけ説明しても解決しません。営業が何で報酬を受けるかを変えるか、分析が引き出しに眠ることを受け入れるかです。
失敗5：一度きりのプロジェクトとして扱う
ポートフォリオは再び伸びます。一度単純化して体制を解散した企業は、数年のうちに同じ膨張に直面します。それを生んだ仕組みがすべてまだ動いているからです。常設の見直し、責任者、そして新品目には既存品目の除去を要件とする既定を設置してください。
私自身が犯した失敗は、移行分析をする前に撤退を急ぎすぎたことでした。貢献の低い品目群をきれいに切り、そのあとで、その数量の相当部分に残存する同等品がなく、売上が移行せずに本当に失われたと分かりました。ポートフォリオの判断は正しかった。実行の順序が間違っていて、統合の作業を先にしていれば大半を保てたはずでした。
80/20の法則：現場運営者のFAQ
ビジネスにおける80/20の法則とは何ですか
製品と顧客のごく一部が利益の圧倒的多数を生み、残りが資源を不釣り合いに消費するという原則です。本気で適用すれば観察ではなく運営上の規律になります。重要少数に資源を集中し、それ以外は体系的に値上げするか撤退するということです。
どの製品を切るべきかはどう分かりますか
段取り替え、在庫の置き場、専用部品、消費する制約工程の時間を含め、各品目が引き起こす複雑性を差し引いた貢献で並べてください。無視できない制約工程の能力を消費しながら限界的な貢献しか生まない品目が撤退候補です。数量だけでは判断基準として不十分です。少量品の中には、抱えてもほとんど費用のかからないものがあるからです。
製品を切ると売上は減りますか
廃止品目の売上が示唆するほどには減りません。テール品を買う顧客はたいてい主力品も買っており、残存する同等品へ移行します。とくに削減がほぼ重複する品目を統合する場合はそうです。いくらかの売上は実際に失われ、計画はそれを正直に述べるべきですが、解放される能力と注意のほうが通常は価値が高いものです。
80/20 Squared とは何ですか
一度適用した結果に対して同じ原則を適用することです。利益の大半を生む重要少数の内部で同じ集中が再び現れ、ポートフォリオのおよそ4パーセントが利益の約64パーセントを生みうるということを意味します。単に最初の削減を生き延びただけでなく、本当に不釣り合いな投資に値する小さな核を特定します。
Stagnation Assassin について
Todd Hagopian は、Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool、そして JBT Marel において4,800億円以上の株主価値を生み出してきた Fortune 500 の変革担当エグゼクティブであり、JBT Marel では VP of Global Product Strategy を務めています。The Stagnation Assassin（停滞を断つ者）として知られ、二冊の著書を刊行しています。The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox と Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto です。ブログは15言語以上で公開され、世界中の現場運営者に読まれています。登壇の依頼は講演ページから、または LinkedIn でつながってください。
次の一歩：ポートフォリオを正直に並べる
利益率の資料は、必要だと言っているまさにその能力を食っている製品を守っています。20分のポートフォリオ点検をご予約ください。複雑性を差し引いたあとに製品と顧客が実際に何を貢献しているかで並べるお手伝いをし、そのうえで、持てるすべてを注ぐに値する一握りをお示しします。点検はこちらから。