Правило 80/20 в бизнесе гласит, что небольшая доля Ваших товаров и клиентов дает почти всю прибыль, тогда как длинный хвост потребляет непропорционально большую часть Вашей мощности, Вашего внимания и Вашего оборотного капитала. Большинство компаний это знает и все равно действует только по краям, потому что хвост защищен аргументами о выручке, которые игнорируют, во сколько обходится его обслуживание.
- Что такое правило 80/20 в бизнесе
- Почему сложность стоит дороже, чем кажется
- Что такое 80/20 Matrix of Profitability
- Как сегментировать клиентов по настоящей рентабельности
- Как упорядочить товарный портфель
- Что такое 80/20 Squared
- Как посчитать, во что на самом деле обходится малосерийная позиция
- Как выйти из хвоста, не потеряв выручку
- А если клиент требует хвост
- Что происходит с организацией после упрощения
- Как 80/20 связано с Вашим ограничением
- Сколько занимает упрощение портфеля
- Какие ошибки с 80/20 встречаются чаще всего
- Правило 80/20: вопросы практика
- Об авторе: Stagnation Assassin
Краткое содержание
Правило 80/20 в бизнесе гласит, что небольшая доля товаров и клиентов дает почти всю прибыль, тогда как длинный хвост потребляет непропорционально большую часть мощности, внимания и оборотного капитала. Большинство компаний это знает и все равно действует только по краям, потому что хвост защищен аргументами о выручке, игнорирующими стоимость его обслуживания. В этом руководстве разобраны матрица рентабельности, сегментация клиентов и товаров, выход из хвоста без потери значимой выручки, и что происходит с организацией после упрощения.
Что такое правило 80/20 в бизнесе
Правило 80/20 утверждает, что небольшое меньшинство товаров, клиентов и видов деятельности дает подавляющее большинство прибыли, тогда как остальное потребляет ресурсы в полном несоответствии с отдачей. Примененное всерьез, это не наблюдение, а операционная дисциплина: Вы концентрируетесь на немногих важных и системно убираете остальное.
Разрыв между знанием принципа и работой по нему огромен, и почти все его недооценивают. Практически любой руководитель может процитировать правило. Очень немногие организации построены вокруг него. Причина в том, что действие требует сознательно отказаться от выручки, а выручка это тот показатель, за защиту которого вознаграждается вся коммерческая служба.
Я руководил преобразованиями в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, и компании, которые действительно работают по принципам 80/20, ведут себя иначе, чем те, что просто на них ссылаются. Они могут назвать свои немногие важные, не поднимая отчет. Они выходят из товаров осознанно, а не дают им угаснуть. Они назначают хвосту карательную цену, а не извиняющуюся. И их производство заметно спокойнее, потому что сложность это главный источник операционного хаоса.
Вот рамка, которая меняет поведение. Длинный хвост это не портфель маленьких возможностей. Это налог на Вашу способность обслуживать клиентов, которые Вам действительно платят. Каждая малосерийная позиция потребляет внимание конструкторов, переналадку, место в графике, позиции запасов, прогноз, документацию по качеству и долю умственной емкости всех участников. Эти затраты реальны, они почти никогда не относятся на вызвавший их товар, и в сумме нередко превышают всю валовую маржу хвоста.
Почему сложность стоит дороже, чем кажется
Потому что затраты на сложность общие, а общие затраты размазываются, а не относятся адресно. Добавление малосерийной позиции добавляет переналадку, позицию запасов, прогноз, документацию и претензию на внимание конструкторов и планирования. Стандарт-костинг почти ничего из этого не относит на ответственный товар, поэтому хвост всегда выглядит прибыльнее, чем он есть.
Это самый важный механизм во всей теме, поэтому его стоит пройти внимательно.
Возьмите товар, дающий 40 000 долларов США годовой выручки при валовой марже, которую Ваша система показывает как 35 процентов. На бумаге он приносит 14 000 долларов. Теперь посчитайте, что он потребляет на самом деле. Он требует двенадцати переналадок в год на линии, где переналадка стоит реальной мощности. Он занимает три позиции запасов, включая комплектующее с долгим сроком поставки. Он порождает месячный прогноз, в который никто не попадает, потому что объем слишком мал для прогнозирования. У него собственная документация по качеству, собственная история конструкторских изменений, и он появляется в повестке каждого планового совещания как исключение.
Ни одна из этих затрат не лежит на этом товаре в Вашей учетной системе. Они поглощаются накладными расходами и размазываются по всему портфелю, а значит Ваши крупносерийные товары субсидируют хвост, и заявленная маржа сообщает Вам обратное истине. Это не бухгалтерская ошибка. Именно для этого калькуляция с полным распределением затрат и создана, и поэтому компании разрушают стоимость, полагая, что создают ее.
Самая дорогая составляющая затрат на сложность вообще редко попадает в какую-либо таблицу. Это внимание. Товарная линейка из трехсот позиций и линейка из сорока позиций требуют не пропорционально разного объема управленческого мышления. Они требуют качественно разного объема. Каждое исключение, каждый особый случай, каждая малосерийная позиция, требующая решения, занимает ячейку в конечном запасе организационного внимания, и этот запас и есть настоящее ограничение в большинстве компаний.
Что такое 80/20 Matrix of Profitability
80/20 Matrix of Profitability (матрица рентабельности 80/20) сопоставляет концентрацию выручки с вкладом в маржу и делит портфель на четыре позиции: немногие важные, зарабатывающие большую часть прибыли, ловушки объема, дающие выручку без маржи, скрытые жемчужины с сильной маржой при малом объеме, и хвост, который следует либо подорожать, либо вывести.
Позиция 1: немногие важные
Высокая выручка и высокий вклад в маржу. Обычно небольшая доля позиций дает большинство прибыли. Они заслуживают защиты, приоритетного доступа к ограничению, выделенной мощности и лучшего из Вашего конструкторского и коммерческого внимания. Большинство компаний недоинвестирует именно здесь, потому что эти товары не создают проблем и потому не притягивают управленческий фокус.
Позиция 2: ловушки объема
Высокая выручка, слабый вклад в маржу. Это те товары и клиенты, на которых все указывают, защищая существующее положение, потому что цифра выручки велика. Они потребляют огромную мощность и возвращают мало. Ответ почти всегда цена, а не выход, и разговор неудобен именно потому, что объем виден.
Позиция 3: скрытые жемчужины
Низкая выручка, высокий вклад в маржу. Часто самая ценная находка всей работы, потому что это товары с отличной экономикой, которые никто не пытался вырастить. Прежде чем что-либо резать, найдите их. Они нередко представляют больший потенциал роста, чем сокращения представляют экономии.
Позиция 4: хвост
Низкая выручка и низкая маржа при непропорциональном потреблении мощности и внимания. Здесь упрощение и окупается, либо через существенное повышение цены, делающее сложность оправданной, либо через сознательный вывод. Ничего не делать это тоже решение, и оно дорогое.
Как сегментировать клиентов по настоящей рентабельности
Упорядочьте клиентов по вкладу после вычета затрат, которые они конкретно порождают: срочные заказы, особые требования, обработка мелких заказов, возвраты, условия оплаты и требования к сервису. Возникающий порядок нередко мало напоминает порядок по выручке, и обычным делом является ситуация, когда клиент из первой десятки по выручке оказывается в нижней четверти по прибыли.
Практический метод это анализ стоимости обслуживания, и он не обязан быть сложным, чтобы быть решающим. По каждому значимому клиенту соберите затраты, которые существуют именно из-за этого клиента.
- Структура заказов. Много мелких заказов обходятся в обработке, комплектации и отгрузке гораздо дороже, чем тот же объем в меньшем числе заказов. Обычно это наибольший различающий фактор, и в отчетах о рентабельности клиентов он почти никогда не появляется.
- Срочные заказы и срыв графика. Клиент, регулярно требующий изменений графика, потребляет мощность на Вашем ограничении и дестабилизирует поставки всем остальным.
- Особые требования. Специальная упаковка, отдельная документация, индивидуальные спецификации, выделенный запас. Каждое из этого постоянные затраты на сложность, а не разовая подготовка.
- Условия оплаты и оборотный капитал. Увеличенная отсрочка это реальная стоимость капитала, которая редко попадает в расчет маржи.
- Интенсивность сервиса и возвратов. Часы технической поддержки, гарантийные обращения и доля возвратов сильно различаются по клиентам и почти всегда объединяются в общий котел.
То, что выходит наружу, неудобно и полезно. В большинстве портфелей Вы найдете группу клиентов, чей настоящий вклад отрицателен, как только стоимость обслуживания отнесена честно, и группу невзрачных средних клиентов, которые тихо являются Вашим лучшим бизнесом. Коммерческая служба обычно знает это интуитивно и никогда не получала разрешения действовать, потому что структура стимулов вознаграждает выручку.
Анализ стоимости обслуживания регулярно показывает, что клиент из первой десятки по выручке находится в нижней четверти по прибыли, а невзрачный средний клиент входит в лучший бизнес портфеля. Служба продаж часто уже это знает. Ей не хватает разрешения действовать, потому что вознаграждение по-прежнему платится за выручку.
Как упорядочить товарный портфель
Упорядочьте каждую позицию по вкладу после затрат на сложность, определите хвост, который дает предельную выручку при непропорциональном потреблении мощности, и затем действуйте тремя способами: резко поднимите цены на позиции, которые стоит держать с наценкой, сведите почти дубли к меньшему числу исполнений, и выйдите из остального по определенному графику с уведомлением клиентов.
Шаг 1: упорядочьте честно
Постройте единый упорядоченный список всех позиций по годовому вкладу, затем скорректируйте его на сложность, которую каждая порождает: требуемые переналадки, удерживаемые позиции запасов, уникальные комплектующие и потребляемое время ограничения. Корректировка не обязана быть точной. Она должна быть честной по направлению, а это гораздо более низкая планка, чем предполагает большинство команд, и она все равно радикально меняет порядок.
Шаг 2: найдите почти дубли
Большинство разросшихся портфелей содержит группы позиций, различающихся пустяками, обычно потому, что они были созданы под конкретный запрос клиента много лет назад и никогда не сводились вместе. Свести пять почти одинаковых исполнений к двум это самая безболезненная форма упрощения, потому что ни один клиент не теряет возможности. Сделайте это до всего более спорного.
Шаг 3: назначьте цену выжившим из хвоста
Некоторые малосерийные позиции действительно должны существовать, как правило потому, что обслуживают стратегического клиента или замыкают необходимый ряд. Они должны нести цены, отражающие стоимость их предоставления. Существенное повышение цены на малосерийную позицию имеет два приемлемых исхода: она становится прибыльной, или клиент отказывается, и Вы вышли, не проводя разговор о выходе.
Шаг 4: выйдите из остального осознанно
Дайте клиентам реальное уведомление, предложите путь перехода на сохраняемую позицию там, где она есть, и назначьте твердую дату. Осознанные выходы сохраняют отношения. Позволять товарам умирать через плохую доступность и долгие сроки поставки портит отношения и дает ту же потерю выручки без всякой доброй воли.
Производитель торгового оборудования, с которым я работал, прошел ровно эту последовательность. Выручка выросла с 48 млн до 60 млн долларов, а прибыль улучшилась с 2 млн до 10 млн долларов. Часть пришла от гибкой автоматизации, позволившей линиям вести несколько позиций без полных переналадок, часть от объединения площадок ради устранения дублирующих накладных расходов, и часть от локализации цепочки поставок, сократившей сроки и запасы. Работа с портфелем и сделала остальное возможным, потому что нельзя упростить производство вокруг товарного ряда, который до этого не был упрощен.
Что такое 80/20 Squared
80/20 Squared (80/20 в квадрате) применяет принцип к результату его однократного применения. Внутри немногих важных, дающих большую часть Вашей прибыли, та же концентрация появляется снова: небольшое подмножество этого подмножества снова доминирует. Это выделяет ту горстку товаров и клиентов, которая действительно заслуживает непропорциональных вложений, а не просто пережила первое сокращение.
Арифметику стоит проговорить, потому что она удивляет. Если 20 процентов позиций дают 80 процентов прибыли, то применение того же распределения внутри этой верхней группы означает, что примерно 4 процента всего портфеля дают около 64 процентов прибыли. Это радикально иная картина, чем та, против которой управляет большинство компаний, и она меняет то, куда должно идти внимание.
Практическое следствие в том, что пережить первое сокращение и заслуживать вложений это не одно и то же. После упорядочивания портфеля большинство организаций относится ко всему выжившему как к одинаково достойному. Это не так. Среди выживших есть небольшое ядро, заслуживающее действительно непропорциональных ресурсов: Ваши лучшие конструкторы, приоритет на ограничении, выделенное коммерческое внимание и первое право на капитал.
Сюда же относится и разговор о риске концентрации. Если 4 процента портфеля дают 64 процента прибыли, у Вас есть зависимость, заслуживающая осознанного управления: защищать эти товары конкурентно, диверсифицировать покупающих их клиентов и точно понимать, что произойдет, если один из них выпадет. Ответ на концентрацию это не искусственная диверсификация в низкодоходную работу. Это точное знание того, от чего Вы зависите.
Как посчитать, во что на самом деле обходится малосерийная позиция
Начните с прохода, то есть цены за вычетом абсолютно переменных затрат, затем вычтите конкретные затраты на сложность, которые позиция порождает: потребленное время ограничения, включая переналадки, стоимость хранения ее уникальных комплектующих и справедливую долю внимания планирования и конструкторов, которого она требует. Результат нередко отрицателен по позициям, которые Ваша система показывает как прибыльные.
Разберите пример. Малосерийная позиция продается за 900 долларов при абсолютно переменных затратах 500 долларов, что дает 400 долларов прохода на единицу. Годовой объем 60 единиц, то есть 24 000 долларов прохода. Ваша система, вероятно, останавливается здесь и показывает здоровый вклад.
Теперь вычтите то, что позиция порождает. Она требует двенадцати переналадок в год на ограничении, каждая по 45 минут, то есть девять часов времени ограничения. Если час ограничения дает на этом заводе примерно десять тысяч долларов прохода, эти девять часов равны девяноста тысячам долларов прохода, которые ограничение могло бы произвести, выпуская что-то другое. Позиция, дающая 24 000 долларов, потребляет 90 000 долларов возможности.
Один этот расчет заканчивает большинство споров о портфеле, и именно поэтому активность и производительность так упорно путают. Позиция была активна. Она давала выручку. Она же была, по единственной мере, управляющей выпуском системы, существенным чистым убытком.
Позиция, дающая 24 000 долларов годового прохода и потребляющая девять часов времени ограничения, разрушает стоимость, если час ограничения стоит 10 000 долларов. Система показывает ее как прибыльную. Арифметика ограничения говорит, что она потребила 90 000 долларов возможности, чтобы произвести 24 000. Решения по портфелю, принятые без времени ограничения в расчете, принимаются вслепую.
Оговорка. Этот расчет решающий только для позиций, которые действительно потребляют мощность ограничения. Малосерийная позиция, которая целиком идет на оборудовании с запасом мощности и делит комплектующие с существующими товарами, может стоить совсем немного. Затраты на сложность реальны, но умеренны, и выход из нее дает почти нулевую выгоду. Сегментируйте по потреблению ограничения, а не только по объему.
Как выйти из хвоста, не потеряв выручку
Большая часть выручки хвоста не уходит. Клиенты, покупающие позиции хвоста, обычно покупают и ключевые позиции, и когда исполнение снимается, они переходят на сохраняемый эквивалент. Реальная потеря выручки обычно составляет долю от выручки снятых позиций, тогда как освобожденные мощность и внимание приходят немедленно и полностью.
Это тот аргумент, который открывает всю работу, и его нужно приводить доказательствами, а не утверждениями, потому что коммерческая служба будет спорить жестко и обоснованно.
Выручку сохраняют три механизма.
Переход на сохраняемые исполнения. Там, где у снятой позиции есть почти эквивалент в оставшемся ряду, большая часть объема просто перетекает. Именно поэтому сведение почти дублей всегда должно идти первым: это категория с наибольшим переходом и наименьшим риском.
Самоотбор через цену. Резкое повышение цены вместо немедленного снятия оставляет решение клиенту. Кому позиция действительно нужна, тот платит, и она становится прибыльной. Кому не нужна, тот уходит, и Вы вышли без конфронтации. Это наименее разрушительный доступный механизм выхода, и он используется недостаточно.
Управляемый выход с уведомлением. Для настоящих снятий дайте существенное уведомление, предложите возможность последнего заказа и обеспечьте технический путь перехода. Клиенты принимают снятие с производства гораздо лучше, чем принимают обнаружение этого через дефицит.
Потерять следует ожидать часть выручки и часть отношений, и план должен сказать это честно, а не обещать бесплатное упрощение. Довод не в том, что ничего не теряется. Довод в том, что освобождаемое, в мощности ограничения, оборотном капитале и управленческом внимании, стоит существенно больше теряемого.
А если клиент требует хвост
Назначьте правильную цену и дайте ему выбрать. Клиент, которому нужна сложная малосерийная позиция, просит нечто действительно дорогое в предоставлении, и правильный ответ это цена, отражающая эту стоимость. Если отношения не переживают честного ценообразования на сложной части, отношения уже были убыточны и Вы их субсидировали.
Эта ситуация самый частый блокиратор упрощения портфеля, и обычно она приходит в конкретной форме: крупный клиент заявляет, что ему нужен полный ряд, иначе он заберет весь бизнес. Это серьезная угроза, и она заслуживает серьезного ответа, а не капитуляции и не бравады.
Ответ это арифметика. Посчитайте настоящий вклад этого клиента, включая стоимость обслуживания сложной части. Возможны три исхода, и у каждого есть ясный ответ.
Если клиент действительно прибылен вместе с хвостом, сохраните хвост и перестаньте об этом думать. Сложность оплачивается.
Если клиент прибылен только на ядре и теряет деньги на хвосте, поднимите цену хвоста до прибыльности и подайте это как решение о товарном ряде, а не как повышение цены. Большинство клиентов принимает дифференцированные цены за действительно дифференцированную стоимость, особенно когда альтернатива это снятие с производства.
Если клиент убыточен в целом, Вы обнаружили нечто важное и должны радоваться, что спросили. Потеря убыточного клиента улучшает бизнес, а освобожденная мощность пойдет клиентам, которые платят. Здесь требуется организационная смелость, потому что выручка видна, а освобожденная мощность нет.
Что происходит с организацией после упрощения
Производство становится спокойнее, прогнозы точнее, запасы падают, переналадок меньше, управленческое внимание концентрируется. Менее очевидный эффект культурный: организация, успешно что-то убравшая, устанавливает, что убирать возможно, и это делает следующий круг существенно легче первого.
Операционные эффекты накапливаются так, что до личного опыта это трудно оценить. Меньше позиций означает меньше прогнозов, а оставшиеся прогнозы относятся к товарам большего объема, которые по природе прогнозируются лучше. Лучше прогнозы, меньше страхового запаса. Меньше позиций, меньше переналадок, что возвращает мощность на ограничении. Меньше комплектующих, меньше поставщиков и лучше переговорная позиция. Каждый эффект облегчает следующий.
Эффект внимания еще больше и измеряется редко. Когда плановое совещание охватывает сорок позиций вместо трехсот, обсуждение полностью меняет характер. Люди переходят от обработки исключений к принятию решений. Я видел управленческие команды, казавшиеся неспособными к стратегическому мышлению, которые становились к нему вполне способны, как только операционный шум опускался ниже порога. Способность была всегда. Она была целиком съедена сложностью.
Культурный эффект стоит собирать осознанно. Большинство организаций никогда ничего успешно не убирало. Каждая инициатива добавляет. Когда команда завершает упрощение и наблюдает, что бизнес стал лучше, а не рухнул, меняется убеждение, и это убеждение фундамент для постоянной дисциплины удаления, а не разового проекта.
Как 80/20 связано с Вашим ограничением
Это один и тот же вопрос, заданный с двух сторон. Анализ ограничения спрашивает, какой ресурс лимитирует выпуск. Анализ портфеля спрашивает, какая работа этого ресурса заслуживает. По отдельности ни один не полон: знать ограничение, не упорядочив работу, значит заполнять дефицитную мощность малоценными позициями, и это самая частая форма проблемы.
Практическая связка проста. Как только Вы знаете, какой процесс лимитирует выпуск, упорядочьте портфель по вкладу на единицу потребленного этого ресурса, а не по проценту маржи. Этот порядок нередко переворачивает тот, что дают Ваши отчеты по марже, потому что высокомаржинальный товар, монополизирующий время ограничения, может давать на час ограничения меньше, чем товар со скромной маржой, который почти его не трогает.
Одна эта пересортировка делает три вещи одновременно. Она говорит продажам, какие товары продвигать, и это обычно не те, что продвигаются сейчас. Она говорит ценообразованию, какие позиции недооценены относительно потребляемой мощности. И она выделяет хвост, из которого следует выйти, определенный не низким объемом, а плохой отдачей на дефицитный ресурс.
Работающая последовательность это сначала определить ограничение, а затем упорядочить портфель против него. Работа с портфелем без знания ограничения дает порядок против неверного знаменателя, и Вы будете упрощаться в сторону товаров, у которых случайно хорошая учетная маржа, продолжая при этом плохо заполнять дефицитную мощность.
Сколько занимает упрощение портфеля
Анализ занимает от четырех до шести недель. Сведение почти дублей выполнимо в пределах квартала. Повышение цен на хвост занимает один ценовой цикл. Полные выходы требуют сроков уведомления клиентов и обычно идут от двух до четырех кварталов. Ожидайте, что операционные выгоды придут раньше финансовых, потому что мощность освобождается сразу, а эффекты по выручке устаканиваются в течение года.
Реалистичная последовательность. Недели с первой по шестую строят упорядоченный портфель с отнесенными затратами на сложность и рядом с ним клиентский анализ стоимости обслуживания. Недели с седьмой по двенадцатую сводят почти дубли, это быстрая и низкорисковая категория, создающая доверие к тому, что последует. Следующий ценовой цикл несет существенные повышения по позициям хвоста, которые стоит сохранить. Кварталы со второго по четвертый выполняют осознанные выходы с надлежащим уведомлением.
Сроки растягивает почти никогда не аналитическая сложность. Их растягивает структура вознаграждения коммерческой службы. Если продажам платят за выручку, каждый выход и каждое карательное повышение цены стоит конкретным продавцам денег, и они будут сопротивляться из совершенно рационального личного интереса. Перевод коммерческих стимулов на вклад вместо выручки это самый сильный доступный рычаг, и организации, которые его пропускают, обнаруживают, что хвост тихо отрастает за пару лет.
Это отрастание стоит назвать прямо, потому что именно оно делает упрощение бессмысленным в глазах тех, кто уже пробовал. Портфели расширяются сами собой. Каждый клиентский запрос, каждое конструкторское исполнение, каждое благонамеренное расширение ряда добавляет позицию, и ничто не убирает ни одной. Без постоянной дисциплины удаления и структуры стимулов, которая не наказывает за удаление, Вы просто сбрасываете к началу процесс, который побежит снова.
Какие ошибки с 80/20 встречаются чаще всего
Повторяются пять: упорядочивать по выручке вместо вклада, резать хвост, не найдя сперва скрытые жемчужины, выходить прежде чем назначить цену, оставлять коммерческие стимулы, привязанные к выручке, и относиться к упрощению как к проекту, а не как к постоянной дисциплине.
Ошибка 1: упорядочивать по выручке
Порядок по выручке выделяет самых крупных клиентов и товары, а это не то же самое, что лучших. Он системно защищает ловушки объема, которые велики и убыточны, и ставит под удар скрытые жемчужины, которые малы и отличны. Упорядочивайте по вкладу после стоимости обслуживания, иначе анализ укажет Вам ровно неверное направление.
Ошибка 2: резать до того, как найдены жемчужины
Работы по упрощению сосредотачиваются на том, что убрать, и часто упускают самую ценную находку, то есть набор малообъемных высокомаржинальных позиций, которые никто не пытался вырастить. Сделайте анализ потенциала до анализа сокращений. В нескольких работах, которые я вел, выявленные возможности роста стоили больше, чем экономия от сокращений.
Ошибка 3: выходить прежде чем назначить цену
Снятие с производства это самый конфронтационный доступный инструмент, и обычно не тот, к которому следует тянуться первым. Резкое повышение цены решает ту же задачу с лучшими исходами: либо позиция становится достойной своей сложности, либо клиент отбирает себя сам. Сначала цена, потом выход.
Ошибка 4: сохранять стимулы, привязанные к выручке
Организация не может упрощаться, пока ее коммерческая команда получает вознаграждение за показатель, который упрощение снижает. Это не проблема коммуникации, и никакое количество объяснений стратегии ее не решит. Измените то, за что платят продажам, или примите, что анализ останется лежать в столе.
Ошибка 5: считать это разовым проектом
Портфели отрастают. Компания, которая упростилась один раз и распустила команду, столкнется с тем же разрастанием через несколько лет, потому что породившие его механизмы все продолжают работать. Установите постоянный пересмотр, ответственного и правило по умолчанию, по которому новая позиция требует удаления существующей.
Ошибка, которую допустил лично я, состояла в слишком быстрых выходах до того, как был сделан анализ переходов. Я чисто срезал группу позиций с низким вкладом и потом обнаружил, что у существенной доли их объема не было сохраняемого эквивалента, так что выручка действительно ушла, а не перетекла. Решение по портфелю было верным. Последовательность исполнения была неверной, и сделать работу по сведению первой означало бы сохранить большую ее часть.
Правило 80/20: вопросы практика
Что такое правило 80/20 в бизнесе
Принцип, по которому небольшое меньшинство товаров и клиентов дает подавляющее большинство прибыли, тогда как остальное потребляет ресурсы непропорционально. Примененный всерьез, он становится операционной дисциплиной, а не наблюдением: Вы концентрируете ресурсы на немногих важных и системно поднимаете цену на остальное или выходите из него.
Как понять, какие товары резать
Упорядочьте каждую позицию по вкладу после вычета порождаемой ею сложности, включая переналадки, позиции запасов, уникальные комплектующие и потребленное время ограничения. Позиции, дающие предельный вклад при заметном потреблении мощности ограничения, и есть кандидаты на выход. Объем сам по себе плохой критерий, поскольку некоторые малосерийные позиции обходятся совсем недорого.
Сократит ли выручку снятие товаров
Меньше, чем предполагает выручка снятых позиций. Клиенты, покупающие позиции хвоста, обычно покупают и ключевые позиции и переходят на сохраняемые эквиваленты, особенно там, где сокращение сводит почти дубли. Часть выручки действительно уходит, и план должен сказать это честно, но освобожденные мощность и внимание обычно стоят больше.
Что такое 80/20 Squared
Применение принципа к результату его однократного применения. Внутри немногих важных, дающих большую часть прибыли, та же концентрация появляется снова, а значит примерно 4 процента портфеля могут давать около 64 процентов прибыли. Это выделяет небольшое ядро, заслуживающее действительно непропорциональных вложений, а не просто пережившее первое сокращение.
Об авторе: Stagnation Assassin
Todd Hagopian это руководитель по преобразованиям уровня Fortune 500, создавший более 3 млрд долларов акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где занимает должность VP of Global Product Strategy. Известный как The Stagnation Assassin (истребитель стагнации), он автор двух изданных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и читается практиками по всему миру. Пригласить его выступить можно через страницу выступлений или связавшись с ним в LinkedIn.
Следующий шаг: упорядочьте портфель честно
Ваш отчет по марже защищает товары, которые стоят Вам той самой мощности, о нехватке которой Вы говорите. Запишитесь на 20-минутный разбор портфеля, и я помогу Вам упорядочить товары и клиентов по тому, что они действительно приносят после сложности, а затем покажу, какая горстка заслуживает всего, что у Вас есть. Начать разбор можно здесь.