Цена это самый мощный рычаг прибыли, которым владеет большинство компаний B2B, и одновременно тот, которым они управляют наименее осознанно. Улучшение цены на один процент в бизнесе с операционной рентабельностью десять процентов повышает операционную прибыль примерно на десять процентов, без дополнительного объема, мощностей и затрат. Ценовая стратегия B2B заменяет затратное ценообразование ценностным, делает видимым ценовой водопад между прейскурантом и фактически полученной суммой и рассматривает цену как постоянную способность, а не как результат переговоров.
- Что такое ценовая стратегия B2B?
- Почему цена это самый сильный рычаг прибыли?
- Что не так с затратным ценообразованием?
- Что такое ценностное ценообразование?
- Как измерить ценность для клиента?
- Что такое ценовой водопад и где утекает цена?
- Как построить ценовую сегментацию?
- Как провести повышение цен?
- Как исправить проблему со скидками?
- Как отвечать на давление отдела закупок?
- Как понять, что цена занижена?
- Какие ценовые показатели отслеживать?
- Какие ошибки в ценообразовании B2B встречаются чаще всего?
- Ценообразование B2B: FAQ для практиков
- Об авторе: Stagnation Assassin
Краткое содержание: Цена это самый мощный рычаг прибыли, которым владеет большинство компаний B2B, и тот, которым они управляют наименее осознанно. Улучшение цены на один процент в бизнесе с рентабельностью десять процентов повышает операционную прибыль на десять процентов, без дополнительного объема, мощностей и затрат. При этом большинство промышленных компаний по-прежнему считает цену как себестоимость плюс наценку, дает скидки без управления и никогда не измеряет, сколько получает фактически после ретробонусов и отсрочек. Это руководство охватывает ценностное ценообразование, ценовой водопад, проведение повышений и работу с отделом закупок.
Что такое ценовая стратегия B2B?
Ценовая стратегия B2B это осознанная система для установления, дифференциации и защиты цен на основе ценности, поставляемой каждому сегменту клиентов, а не на основе внутренних затрат. Она охватывает структуру прейскуранта, сегментацию, управление скидками и проведение повышений, и она рассматривает цену как управляемую способность, а не как итог переговоров.
Разница между ценовой стратегией и тем, что реально есть у большинства промышленных компаний, разительна. У большинства есть затратный прейскурант, в который никто не верит, структура скидок, выросшая из прецедентов, и отдел продаж, который договаривается по каждой сделке на ощупь. Это не стратегия. Это накопление отдельных решений, и совокупный результат остается невидимым для всех до тех пор, пока кто-нибудь наконец не измерит, сколько компания получает, а не сколько она выставляет в предложении.
Я руководил преобразованиями в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, и цена неизменно оказывается самым быстрым доступным улучшением прибыли в промышленном бизнесе. Быстрее сокращения затрат, быстрее роста объема и радикально дешевле обоих. Она же и наименее часто применяемая, по причинам скорее психологическим, чем аналитическим.
Психология здесь имеет значение, поэтому назовем ее прямо. Повышение цены ощущается как риск для отношений, и этот риск немедленный, личный и ложится на продавца. Выгода размыта, отложена и достается компании. Именно эта асимметрия, а не аналитическая сложность, объясняет, почему заниженные цены держатся в бизнесах, где все участники про себя понимают, что цена слишком низкая.
Почему цена это самый сильный рычаг прибыли?
Потому что цена приходит в итоговый результат, ничего не потребляя. Улучшение цены на один процент в бизнесе с операционной рентабельностью десять процентов дает примерно десять процентов прироста операционной прибыли, поскольку дополнительная выручка не несет дополнительных затрат. Тот же прирост прибыли через объем потребовал бы существенно больше мощностей, оборотного капитала и усилий.
Посчитайте один раз, и спор закончится. Возьмите бизнес с выручкой 100 миллионов долларов США и операционной рентабельностью 10 процентов, то есть с операционной прибылью 10 миллионов долларов. Поднимите цены на один процент без потери объема, и выручка станет 101 миллион долларов. Затраты не изменились, потому что вы произвели те же единицы. Операционная прибыль теперь 11 миллионов долларов, то есть прирост на 10 процентов от ценового движения в один процент.
Сравните это с альтернативами. Чтобы добавить миллион долларов операционной прибыли через объем при рентабельности 10 процентов, нужно 10 миллионов долларов дополнительной выручки, а это требует мощностей, оборотного капитала, усилий продаж и весьма вероятно капитальных вложений. Чтобы добавить тот же миллион через сокращение затрат, нужно найти миллион долларов реальных затрат, что в бизнесе, уже находящемся под давлением, не является ни легким, ни бесплатным.
Тот же рычаг работает в обратную сторону, и это та часть, которая должна настораживать. Ценовая эрозия в один процент, незаметно распределенная по тысячам сделок через скидки, ретробонусы и уступки по отсрочке, убирает десять процентов операционной прибыли. У большинства компаний происходит ровно это, и они этого не видят, потому что измеряют прейскурантную цену, а получают карманную.
Улучшение цены на один процент в бизнесе с операционной рентабельностью десять процентов повышает операционную прибыль примерно на десять процентов, без дополнительных мощностей, оборотного капитала и затрат. Тот же прирост через объем потребовал бы на десять процентов больше выручки. Рычаг работает и в обратную сторону, и поэтому невидимая эрозия от скидок обходится так дорого.
Что не так с затратным ценообразованием?
Затратное ценообразование выводит цену из внутренних затрат плюс целевая маржа, а значит цена отражает вашу эффективность, а не ценность для клиента. Оно систематически занижает цену лучших продуктов, завышает цену худших и передает вашу ценовую власть тому, у кого в отрасли самая низкая структура затрат.
Из этого следуют три конкретные ошибки, и каждая дорого стоит.
Оно занижает цену там, где вы создаете больше всего ценности. Продукт, экономящий клиенту огромные деньги, оценивается так же, как продукт, экономящий немного, при условии что в производстве они стоят вам одинаково. Вы сознательно исключили единственную информацию, которая должна определять цену.
Оно завышает цену там, где вы неэффективны. Затратный подход переносит вашу неэффективность на клиента в виде более высокой цены, и рынок отказывается. Вы теряете бизнес, который должны были выиграть, и сохраняете тот, который сохранять не следовало, что является худшим возможным отбором.
Оно привязывает весь разговор к затратам. Как только цена обоснована затратами, каждые переговоры превращаются в обсуждение ваших затрат, а отдел закупок ведет это обсуждение намного лучше вашей команды продаж. Вы выбрали поле боя, и оно неверное.
Затраты по-прежнему важны, и я хочу быть точным в том, как именно. Затраты задают нижнюю границу, то есть цену, ниже которой сделка разрушает ценность. Они никогда не должны задавать верхнюю. Разрыв между нижней границей и тем, сколько клиент рационально заплатил бы, и есть ваша ценовая возможность, а затратный подход систематически отдает этот разрыв целиком.
Есть смежная ошибка, которую стоит назвать, потому что она тоньше. Компании часто считают цену от полной себестоимости, включающей распределенные накладные расходы, которые со сделкой не меняются. Это раздувает кажущуюся нижнюю границу и заставляет отказываться от заказов, которые были бы по-настоящему прибыльными. Знайте свои действительно переменные затраты как нижнюю границу и назначайте цену от ценности выше нее.
Что такое ценностное ценообразование?
Ценностное ценообразование выводит цену из экономической ценности, которую ваше предложение создает для клиента, измеренной относительно его следующей лучшей альтернативы. Оно требует понимания того, что клиент получает, во что ему обходится альтернатива, и удержания защитимой доли разницы. Это сложнее затратного подхода, и именно здесь находится практически весь ценовой потенциал.
Структуру просто описать и трудно исполнить. Точка отсчета клиента это его следующая лучшая альтернатива: конкурент, внутреннее решение или бездействие. Ваше предложение создает относительно этой точки дифференциальную ценность: оно может экономить труд, снижать брак, сокращать простои, продлевать срок службы актива или ускорять выручку клиента. Ваша цена должна находиться между вашей затратной нижней границей и этой дифференциальной ценностью, а где именно внутри диапазона она находится, это переговоры о доле, а не о затратах.
Промышленный бизнес весов, с которым я работал, самый ясный пример, который у меня есть. Прибыль выросла втрое, с 6 миллионов до 20 миллионов долларов за три года, и прорыв произошел не в производстве. Настоящим ограничением была неспособность команды продаж сформулировать ценность для клиента. Весы продавались как товарное оборудование и конкурировали по цене с функционально схожим железом, а это гонка без победителя.
Как только те же продукты были переставлены из категории товарной закупки в категорию активов, приносящих выручку, весь разговор изменился. Весы, повышающие точность дозирования, это не единица оборудования, это сокращение перелива продукта, которое появляется в марже клиента каждый день. Оцененный относительно экономии на переливе, а не относительно конкурирующего железа, тот же продукт выдерживал принципиально другую цену, а ограничение затем переместилось в производственную мощность, что является гораздо более приятной проблемой.
Как измерить ценность для клиента?
Постройте модель ценности в собственных финансовых показателях клиента: сколько он сегодня тратит или теряет на этой проблеме, что меняется с вашим предложением и сколько эта разница стоит за год. Используйте по возможности его цифры, а не свои оценки, и считайте консервативно, потому что утверждение о ценности, рассыпающееся под проверкой, обходится дороже, чем приносит.
Категории, на которых держится большинство промышленных моделей ценности:
- Прямое снижение затрат. Меньше материала, меньше труда, меньше энергии, меньше брака. Легче всего измерить и легче всего проверить отделу закупок, а это работает в обе стороны.
- Предотвращенные простои. Часто самая крупная цифра в модели и та, которую клиенты сами недооценивают. Если ваш продукт предотвращает остановки оборудования, ограничивающего их выпуск, ценность это их потерянный проход, а не стоимость ремонта.
- Полученный выпуск. Если ваше предложение позволяет клиенту производить больше на существующих активах, ценность это его маржинальная прибыль на дополнительном объеме, а она обычно кратно превышает вашу цену.
- Высвобожденный оборотный капитал. Более короткие сроки поставки или более высокая надежность позволяют клиенту держать меньше запасов. Оценивайте это по его стоимости капитала.
- Риск и соответствие требованиям. Труднее поддается измерению, действительно ценно, и лучше всего выражается как стоимость предотвращенного отказа, умноженная на защитимую вероятность.
Две дисциплины отличают работающую модель ценности от той, которую отбросят. Первая: используйте данные клиента. Модель, построенная на его показателях простоев, его стоимости труда и его марже, это разговор. Модель, построенная на ваших отраслевых допущениях, это презентация продавца, и покупатели мгновенно различают, что перед ними.
Вторая: считайте консервативно до неудобства. Если честный диапазон ценности лежит между 200 000 и 500 000 долларов в год, стройте модель на 200 000 долларов. Вы все равно будете назначать цену против числа, намного превышающего вашу затратную цену, и модель выдержит проверку отдела закупок, а это единственное испытание, которое имеет значение.
Что такое ценовой водопад и где утекает цена?
Ценовой водопад прослеживает путь от прейскурантной цены до того, что вы фактически получаете, вычитая по дороге каждую скидку, ретробонус, премию, уступку по доставке и стоимость отсрочки платежа. Итоговая величина, карманная цена, часто оказывается намного ниже прейскуранта, а большинство компаний управляет верхом водопада, пока эрозия идет ниже.
Это самая полезная диагностика в ценообразовании B2B, потому что она делает невидимые потери видимыми. Постройте водопад для типичной сделки, и результат обычно оказывается неприятным.
Водопад силен тем, что вскрывает структурный сбой, а не отдельные плохие решения. Каждая уступка была предоставлена кем-то с полномочиями, по защитимой причине, по отдельности. Скидку в 28 процентов не утверждал никто. Шесть человек утвердили разумные вещи, а их сумма это цена, на которую никто не согласился бы, будь она предъявлена одним числом.
Две вещи, которые стоит сделать с этим сразу. Постройте водопад по каждому клиенту и упорядочьте клиентов по уровню реализации карманной цены, и это вскроет огромный разброс, слабо связанный с размером или стратегической важностью. Затем поставьте управление на уровень карманной цены, а не на уровень счета, чтобы согласования отражали то, что компания получает фактически.
Как построить ценовую сегментацию?
Сегментируйте по ценности, которую вы создаете, и по альтернативам клиента, а не по размеру. Клиенты, получающие от вашего предложения больше или имеющие более слабые альтернативы, должны платить больше. Сегментация по выручке, которая является вариантом по умолчанию, систематически отдает ваши лучшие цены вашим крупнейшим клиентам независимо от того, что они на самом деле ценят.
Вариант по умолчанию в большинстве промышленных бизнесов это шкала скидок по объему: покупаешь больше, платишь меньше за единицу. Административно просто и экономически бессвязно, потому что объем лишь слабо связан с полученной ценностью и совсем не связан с доступными альтернативами.
Более удачные измерения сегментации:
Интенсивность ценности. Сколько этот клиент реально получает от того, что вас отличает? Клиент, работающий в три смены на линии с ограничением, получает от надежности намного больше, чем клиент в одну смену со свободной мощностью. Тот же продукт, действительно разная ценность, и цена должна быть действительно разной.
Сила альтернативы. Что произойдет, если он не купит у вас? У клиента со вторым квалифицированным поставщиком есть реальная переговорная сила. У клиента, чья спецификация фактически требует именно вашего продукта, ее нет. Это неудобно произносить вслух, и это центральная переменная любых ценовых переговоров, называет ее кто-нибудь или нет.
Стоимость обслуживания. Клиенты, которые заказывают малыми партиями, требуют срочных заказов или особого обращения, должны за это платить. Это напрямую связывает ценообразование с работой над портфелем, и здесь обе дисциплины усиливают друг друга.
Издержки переключения. Глубина интеграции, нагрузка повторной квалификации и вложения в обучение повышают то, сколько клиент заплатил бы, чтобы не менять поставщика. Это законная ценность, которую вы создали, и назначать за нее цену разумно, в пределах тех отношений, которые вы хотите сохранить.
Как провести повышение цен?
Объявляйте с достаточным сроком, дифференцируйте по сегментам вместо единого процента, вооружите команду продаж ценностным обоснованием для каждого конкретного клиента и держите линию на первых нескольких атаках. Первое предоставленное исключение задает реальную цену, и рынок узнает об этом быстрее, чем вы ожидаете.
Шаг 1: дифференцируйте до объявления
Единое повышение для всех клиентов проще всего администрировать и дает худший результат. Оно берет слишком много с чувствительных к цене клиентов, у которых сильные альтернативы, и они будут спорить или уйдут, и слишком мало с клиентов, получающих высокую ценность при слабых альтернативах, которые приняли бы больше. Сначала сегментируйте, затем задавайте повышения по сегментам.
Шаг 2: дайте настоящий срок
Достаточный срок, обычно от 60 до 90 дней на промышленных рынках, превращает повышение из засады в изменение, которое клиент может спланировать. Он также допускает финальную закупку, которая переносит выручку вперед и смягчает удар по отношениям.
Шаг 3: вооружите команду продаж конкретно
Общее обоснование не работает. Каждому менеджеру нужен ценностный аргумент по его клиентам, с цифрами самого клиента, плюс четкое изложение того, что произойдет, если клиент откажется. Команды продаж прогибаются под давлением прежде всего тогда, когда им не дали чего сказать, и последующая уступка выглядит как слабость, а на деле является провалом подготовки.
Шаг 4: удержите первые исключения
Здесь повышение побеждает или проваливается. Первый клиент, который жестко надавит, проверяет, настоящее ли это повышение. Предоставьте это исключение, и повышение превратится в переговорную позицию, а не в цену. Направляйте все исключения к одному согласующему выше отдела продаж по меньшей мере в течение первого квартала.
Рассчитывайте потерять часть объема и заранее решите, какой объем вы готовы потерять. Повышение, при котором не ушел ни один клиент, почти наверняка было слишком маленьким. Правильная цель это не всеобщее согласие, а максимальная маржинальная прибыль, и эти две цели редко достигаются одним и тем же числом.
Как исправить проблему со скидками?
Перенесите полномочия согласования на уровень карманной цены, сделайте полный водопад видимым в каждой сделке, задайте нижние границы цены по сегментам и измеряйте результат по скидкам для каждого продавца отдельно. Скидки это проблема управления прежде, чем проблема дисциплины, и она сохраняется потому, что тот, кто предоставляет скидку, редко видит совокупный эффект.
Четыре механизма работают надежно.
Показывайте полный водопад в момент решения. Как только система расчета предложений отображает весь набор уступок, а не только скидку по строке, поведение меняется немедленно и без всякого изменения регламента. Большая часть избыточного дисконтирования по-настоящему невидима для того, кто его делает.
Задавайте нижние границы по сегментам, а не по продуктам. Единая нижняя граница по продукту игнорирует то, что разные клиенты должны платить по-разному. Границы по сегментам дают продажам свободу там, где свобода уместна, и убирают ее там, где неуместна.
Согласовывайте на карманной цене, а не на счете. Если пороги согласования заданы по скидке в счете, уступки мигрируют в ретробонусы, доставку и отсрочки, куда никто не смотрит. Задайте пороги по общей эрозии карманной цены, и миграция прекратится.
Публикуйте реализацию по каждому продавцу. Не карательно, но открыто. Широкий разброс реализованной цены между продавцами, продающими схожие продукты схожим клиентам, это норма, и он почти целиком вопрос обучения и уверенности. Сделать его видимым значит начать разговор.
Скидку в 28 процентов не утверждает никто. Шесть человек утверждают по отдельности разумные уступки, а их сумма это цена, на которую компания никогда не согласилась бы одним решением. Избыточное дисконтирование это сбой видимости прежде, чем сбой дисциплины, и поэтому показ полного водопада в момент решения меняет поведение, не меняя регламента.
Как отвечать на давление отдела закупок?
Ожидайте профессионального давления и отвечайте на него доказательствами ценности, а не обоснованием затрат. Роль закупок в том, чтобы извлекать уступки, и их стандартные приемы лучше всего работают против продавцов, заякоренных на затратах. Продавец, способный измерить выигрыш клиента в цифрах самого клиента, ведет принципиально другой разговор.
Обычные ходы закупок и то, что на них действительно отвечает:
Запрос расшифровки затрат. Просьба раскрыть структуру затрат это попытка перевести обсуждение на затратную территорию, где каждая достигнутая вами эффективность становится их экономией. Вежливо откажитесь и переведите разговор на поставленную ценность. Вы не обязаны считать цену от затрат просто потому, что кто-то спросил, каковы ваши затраты.
Конкурентное предложение. Часто настоящее, иногда нет, и нередко несопоставимое. Ответ это конкретность: что именно сравнивается, на каких условиях, при каком уровне сервиса и с какой совокупной стоимостью владения. Настоящая дифференциация обычно выдерживает такую проверку, а если не выдерживает, вы узнали нечто важное о своем положении.
Обещание объема. Обязательство по будущему объему в обмен на сегодняшнюю уступку. Сделайте уступку условной и ступенчатой, то есть цена улучшается, когда объем реализуется, а не в ожидании этого. Безусловные скидки под обещанный объем относятся к самым надежным способам подмыть прейскурант.
Эскалация. Обращение через голову менеджера, чтобы усилить давление. Именно поэтому согласование исключений должно находиться у человека достаточно старшего, чтобы удержать линию, и поэтому этот человек должен заранее согласиться со стратегией, а не узнавать о ней из звонка.
Суть в том, что закупки уважают продавцов, которые знают свою ценность и держатся за нее. Быстрая капитуляция не создает доброй воли, она перенастраивает ожидания на все последующие переговоры. Это не значит быть жестким или враждебным, это значит уметь точно объяснить, почему цена именно такая, в тех величинах, которые важны бизнесу покупателя.
Как понять, что цена занижена?
Самые ясные признаки поведенческие, а не аналитические: вы выигрываете слишком часто, клиенты соглашаются без торга, сроки поставки хронически длинные, а лучшие продавцы никогда не проигрывают по цене. Выигрывать почти каждое предложение это не свидетельство сильного продукта. Обычно это свидетельство низкой цены.
Конкретные индикаторы, которые стоит проверить:
- Доля побед очень высокая. Доля выигранных предложений выше примерно двух третей на конкурентных рынках B2B говорит о том, что цена выполняет работу, которую должна выполнять ценность.
- Клиенты принимают первое предложение. Профессиональные закупщики торгуются. Когда они регулярно этого не делают, число комфортно укладывалось в их приемлемый диапазон.
- Спрос устойчиво превышает мощность. Если вы не можете обслужить всех желающих купить, механизмом распределения дефицитной мощности является цена, а сейчас вы распределяете ее по месту в очереди.
- Ограничение работает на полную с низкомаржинальной работой. Это самая дорогая форма заниженной цены, потому что дефицитная мощность потребляется сделками, которые за нее не платят.
- Клиенты перепродают продукт или используют арбитраж. Однозначный признак того, что цена ниже уровня, при котором рынок расчищается.
Пункт о мощности заслуживает акцента, потому что он напрямую связывает цену с производством. Когда выпуск ограничен, каждая единица, проданная по низкой цене, это единица, не проданная по более высокой, и правильным ответом на ограниченную мощность обычно является цена, а не капитальные вложения. Компании регулярно тратят миллионы на наращивание мощности, чтобы обслужить спрос, который они сами и создали заниженной ценой, а это дорогой способ решить задачу, которая решается прейскурантом.
Какие ценовые показатели отслеживать?
Отслеживайте реализацию карманной цены относительно прейскуранта, разброс цен между схожими клиентами, долю побед по сегментам, распределение скидок по продавцам и маржинальную прибыль на единицу мощности ограничения. Большинство компаний отслеживает среднюю цену продажи, которая смешивает изменения ассортимента с настоящим движением цены и потому почти ничего не говорит.
Реализация карманной цены
Карманная цена, деленная на прейскурантную, отслеживаемая по клиентам и по сегментам. Тренд важнее уровня. Уровень реализации, сползающий квартал за кварталом, это прейскурант, который тихо разрушается, и в средней цене продажи это не проявится, если одновременно движется ассортимент.
Разброс цен между сопоставимыми клиентами
Разница между самой высокой и самой низкой реализованной ценой у схожих клиентов, покупающих схожие объемы. Широкий разброс, не соответствующий логике сегментов, это неуправляемое дисконтирование, и подтягивание нижней части этого распределения к середине обычно дает самый быстрый доступный ценовой выигрыш.
Доля побед по сегментам
Отслеживается отдельно по сегментам, потому что здоровая доля побед в целом может скрывать, что в одном сегменте выигрывается все, а в другом ничего. Очень высокая доля побед указывает на заниженную цену именно в этом сегменте.
Маржинальная прибыль на единицу мощности ограничения
Там, где мощность ограничена, именно этот показатель должен определять коммерческий приоритет. Он часто переупорядочивает портфель относительно процента маржи и подсказывает продажам, за какую работу браться, когда взяться за все невозможно.
Какие ошибки в ценообразовании B2B встречаются чаще всего?
Повторяются пять: считать цену от затрат, применять единые повышения к дифференцированным клиентам, управлять прейскурантом и игнорировать водопад, платить продавцам от выручки, а не от маржинальной прибыли, и относиться к ценообразованию как к периодическому проекту, а не как к постоянной способности.
Ошибка 1: затратный подход по умолчанию
Самая распространенная и самая дорогая. Она ограничивает цену вашей эффективностью, отдает всю созданную вами ценность и привязывает каждые переговоры к единственной теме, в которой у закупок преимущество. Затраты это нижняя граница. Цену задает ценность.
Ошибка 2: единое повышение
Объявлять один и тот же процент каждому клиенту административно удобно и экономически ошибочно сразу в обе стороны. Это отпугивает чувствительных к цене клиентов, у которых есть альтернативы, и одновременно оставляет деньги на столе у клиентов, получающих высокую ценность и не имеющих альтернатив.
Ошибка 3: управлять прейскурантом, получать карманную цену
Компании вкладываются в стратегию прейскуранта, пока уступки без надзора накапливаются ниже строки счета. Водопад это то место, куда деньги уходят на самом деле. Управляйте на карманной цене, иначе управление декоративно.
Ошибка 4: вознаграждение продавцов от выручки
Комиссия с выручки делает дисконтирование почти бесплатным для продавца и дорогим для компании. Продавец на комиссии с выручки теряет очень мало, уступив десять процентов ради закрытия сделки. Переведите вознаграждение на маржинальную прибыль, и поведение по скидкам изменится в течение квартала, без всяких дополнительных регламентов.
Ошибка 5: ценообразование как проект
Ценовая инициатива дает результат, команда расходится, и реализация за два года эродирует обратно к исходному уровню по мере накопления исключений. Ценообразованию нужен постоянный владелец, постоянное управление и непрерывное измерение. Это способность, а не мероприятие.
Моя собственная ошибка состояла в недооценке того, насколько исполнение цены является поддержкой продаж, а не аналитикой. Я построил технически отличную сегментированную ценовую структуру с добротными моделями ценности и наблюдал, как реализация оказалась заметно ниже замысла, потому что менеджеров по работе с клиентами не оснастили для этого разговора. Анализ был верным, а внедрение недостаточным. Вкладывайте в подготовку людей, которые будут защищать цену, не меньше, чем в определение того, какой цена должна быть.
Ценообразование B2B: FAQ для практиков
Что такое ценностное ценообразование в B2B?
Это установление цены исходя из экономической ценности, которую ваше предложение создает для клиента относительно его следующей лучшей альтернативы, а не исходя из ваших внутренних затрат. Оно требует измерить выигрыш клиента в его собственных финансовых показателях и затем удержать защитимую долю этой ценности. Затраты задают нижнюю границу, а не цену.
Насколько важно повышение цены на один процент?
В бизнесе с операционной рентабельностью десять процентов улучшение цены на один процент повышает операционную прибыль примерно на десять процентов, потому что дополнительная выручка не несет дополнительных затрат. Тот же прирост через объем потребовал бы примерно на десять процентов больше выручки вместе с мощностями и оборотным капиталом для нее.
Что такое ценовой водопад?
Это путь от прейскурантной цены до того, что вы фактически получаете, за вычетом каждой скидки, ретробонуса, премии, уступки по доставке и стоимости отсрочки платежа. Итоговая величина это карманная цена, часто намного ниже прейскуранта. Большинство компаний управляет верхом водопада, пока эрозия незаметно накапливается ниже строки счета.
Как повышать цены, не теряя клиентов?
Дифференцируйте повышение по сегментам вместо единого применения, дайте срок от 60 до 90 дней, оснастите каждого менеджера ценностным обоснованием на цифрах самого клиента и направляйте исключения к одному старшему согласующему. Рассчитывайте потерять часть объема, поскольку повышение без единого ушедшего клиента, вероятно, было слишком маленьким.
Об авторе: Stagnation Assassin
Тодд Хагопян это руководитель по преобразованиям уровня Fortune 500, создавший свыше 3 миллиардов долларов США акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где он занимает должность вице-президента по глобальной продуктовой стратегии. Известный как The Stagnation Assassin (истребитель стагнации), он автор двух опубликованных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и его читают практики по всему миру. Пригласить его на свою сцену можно через страницу выступлений или связаться с ним в LinkedIn.
Следующий шаг: постройте свой ценовой водопад
Свои прейскурантные цены Вы знаете. Сколько Вы фактически получаете после каждой уступки ниже строки счета, Вы почти наверняка не знаете. Запишитесь на 20-минутный разбор цен, и я помогу построить водопад по Вашим крупнейшим клиентам, а затем покажу, где находится эрозия и сколько стоит ее закрыть. Начните разбор здесь.