Plan for Every Part (PFEP, план по каждой позиции) это единая управляемая запись для каждого номенклатурного номера, охватывающая потребление, срок поставки, риск снабжения, упаковку, место хранения и правило пополнения. Она нужна потому, что единая для всех позиций политика запасов это самый быстрый способ заморозить деньги не в тех деталях и одновременно допустить дефицит там, где детали защищают Ваше ограничение. Правильная ось сегментации не стоимость. Это риск поставки и последствия для ограничения.
- Что такое Plan for Every Part
- Что входит в запись PFEP
- Как разделить позиции на уровни
- Как построить PFEP за шесть шагов
- Как PFEP защищает ограничение
- Как не дать PFEP устареть
- Какие ошибки в PFEP встречаются чаще всего
- Plan for Every Part: вопросы практика
- Об авторе: Stagnation Assassin
Краткое содержание
Plan for Every Part это управляемая запись по каждому номенклатурному номеру, охватывающая потребление, срок поставки, риск снабжения, упаковку, место хранения и правило пополнения. Она существует потому, что единая политика запасов замораживает деньги не в тех позициях и оставляет без материала те, что защищают ограничение. В этом руководстве разобрано, что входит в запись PFEP, как разделить позиции на уровни, как построить систему за шесть шагов и как не дать ей устареть.
Что такое Plan for Every Part
Plan for Every Part это управляемая запись по каждому номенклатурному номеру, документирующая, как позиция используется, откуда закупается, как упаковывается, где хранится и как пополняется. Она заменяет единую политику запасов осознанным решением по каждой позиции. Это важно потому, что одинаковое обращение со всеми позициями и есть причина, по которой деньги замерзают в массовых деталях, а компоненты, защищающие выпуск, уходят в дефицит.
Дисциплина выросла из бережливой практики обеспечения материалами, где вопрос звучал обманчиво просто: по каждой без исключения детали на этом заводе кто-нибудь действительно знает, сколько ее нужно держать, где она лежит, кто ее поставляет, сколько занимает пополнение и что произойдет, если она не придет? В большинстве производств честный ответ отрицательный. Политика есть. Обычно это общее правило вида «запас на столько-то недель», применяемое одинаково и к крепежу, который приходит на следующий день от четырех поставщиков, и к заказной литой детали со сроком поставки шестнадцать недель от единственного источника.
Я руководил преобразованиями в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works и Whirlpool, и это одно из наименее эффектных и наиболее надежно прибыльных действий, которые можно предпринять на производстве. Оно не рождает пресс-релиз. Оно просто тихо возвращает деньги, которые ничего не делали, и одновременно убирает дефицит материалов, останавливавший производство.
Вот рамка, после которой все становится на место. Запасы это не одно решение. Это тысячи отдельных решений, которые большинство компаний принимает один раз, плохо, и больше никогда не пересматривает. PFEP заставляет принимать каждое из них осознанно, исходя из поведения конкретной позиции. И решающими оказываются не дорогие детали. Решающими оказываются те, что способны остановить Ваше ограничение, сколько бы они ни стоили.
Что входит в запись PFEP
Рабочая запись охватывает пять категорий: идентификация и потребление, снабжение и срок поставки, упаковка и обращение, хранение и место, а также правило пополнения с точками срабатывания. Последнюю категорию большинство команд опускает, и без нее PFEP становится описанием текущего состояния, а не инструкцией о том, что делать дальше.
Вот набор полей, которым пользуюсь я. Адаптируйте его, но не сокращайте до того, как прогоните его хотя бы один раз: поля, которые вычеркивают первыми, обычно оказываются теми, которые в итоге и решают дело.
Идентификация и потребление
Номенклатурный номер, наименование, где применяется и в каких изделиях, годовой объем потребления, изменчивость спроса и признак того, касается ли позиция операции-ограничения. Именно этого последнего признака нет в большинстве шаблонов PFEP, и именно он меняет наибольшее число решений.
Снабжение и срок поставки
Поставщик, число квалифицированных альтернативных поставщиков, заявленный срок поставки, фактически измеренный срок поставки, его изменчивость, минимальная партия заказа и себестоимость единицы. Заявленный и фактический сроки должны лежать в разных полях, потому что разрыв между ними и есть тот риск, которым Вы управляете.
Упаковка и обращение
Тип тары, количество в таре, вес и любые особые требования к обращению. Этот раздел пропускают как канцелярскую мелочь, а затем обнаруживают, что рассчитанные объемы пополнения недостижимы, поскольку позиция приходит фиксированными паллетными нормами, которые не делятся на вычисленную точку заказа.
Хранение и место
Где позиция лежит, точка потребления и занимаемая площадь. Место хранения связывает PFEP с физическим цехом, и именно это не дает ему превратиться в упражнение в таблице, оторванное от места, где идет работа.
Правило пополнения
Запас в днях, точка заказа, размер заказа, способ пополнения и присвоенный уровень. Это результат всей работы. Все остальные поля существуют, чтобы обосновать это одно, и PFEP без явного правила пополнения по каждой позиции не решил ничего.
Как разделить позиции на уровни
Сегментируйте по двум осям, а не по одной: риск поставки, то есть срок поставки плюс концентрация источников, и последствия, то есть что произойдет с Вашим ограничением, если позиции не окажется. Классический стоимостный ABC-анализ вторую ось не видит вовсе, и именно так заводы приходят к избытку дорогих деталей и дефициту дешевых критичных.
Традиционный подход ранжирует позиции по годовым затратам. Дорогим достается внимание, дешевые игнорируются. Это интуитивно и это опасно, потому что компонент стоимостью два доллара США со сроком поставки шестнадцать недель от единственного источника способен остановить линию так же полностью, как литая деталь за тысячу долларов, а стоимостный метод этого никогда не покажет.
Я видел производителей, которые держали шестимесячный запас массового крепежа и при этом постоянно оставались без заказного электронного компонента со сроком поставки шестнадцать недель от единственного поставщика. Это перевернуто сразу в обе стороны: разрушается эффективность оборотного капитала и одновременно возникает ровно тот дефицит, который запасы должны были предотвратить. Ранжирование по стоимости произвело этот результат. Ранжирование по риску и последствиям его предотвращает.
Четыре уровня не произвольны. У каждого своя философия пополнения, и запас в днях следует из риска, а не из общего правила по компании. Стратегические позиции уровня 1 держат минимум девяносто дней и оправдывают квалифицированного дублирующего поставщика даже с наценкой, потому что наценка ничтожна рядом со стоимостью остановленного ограничения. Тактические позиции уровня 2 держат около сорока пяти дней при активно поддерживаемых отношениях с поставщиками. Массовые позиции уровня 3 держат максимум пятнадцать дней, с консигнацией везде, где поставщик на нее согласен. Позиции уровня 4 разовой закупки не держат запаса вовсе и покупаются под конкретную работу.
Как построить PFEP за шесть шагов
Стройте в таком порядке: выгрузите номенклатурный справочник, измерьте фактические сроки поставки вместо заявленных, отметьте каждую позицию, касающуюся ограничения, оцените риск поставки и последствия, присвойте уровни и правила пополнения, затем внедряйте волнами. Рассчитывайте, что этап измерения поглотит большую часть усилий и принесет большую часть неожиданностей.
Шаг 1: выгрузите и очистите номенклатурный справочник
Выгрузите все активные номенклатурные номера с историей потребления. Ожидайте увидеть снятые с производства позиции, все еще помеченные как активные, дубли под разными номерами и позиции без движения годами, но с остатком на складе. Очистка этого списка неэффектна и обычно находит деньги еще до какой-либо аналитики.
Шаг 2: измерьте фактические сроки поставки
Не пользуйтесь заявленными сроками. Выгрузите историю приходов и рассчитайте реальное распределение: медиану, худший случай и изменчивость. Заявленный срок это цифра отдела продаж. Фактический срок это то, что Вам придется пережить. Разрыв между ними часто достаточно велик, чтобы изменить все последующие присвоения уровней.
Шаг 3: отметьте позиции, касающиеся ограничения
Определите каждую позицию, потребляемую операцией-ограничением или питающую ее. Этот признак перевешивает стоимостную интуицию на всем протяжении дальнейшей работы. Дешевая позиция, способная остановить ограничение, считается критичной независимо от цены, поскольку потеря измеряется в часах ограничения, а не в стоимости детали.
Шаг 4: оцените риск и последствия
Оцените каждую позицию по риску поставки, объединяющему срок поставки, его изменчивость и число квалифицированных поставщиков, и по последствиям, то есть по тому, что остановится при ее отсутствии. Двух простых оценок достаточно. Сложные весовые модели добавляют точность, которой у Вас нет, и откладывают решение, которое можно принять сегодня.
Шаг 5: присвойте уровни и правила пополнения
Отнесите каждую позицию к уровню и запишите явное правило: запас в днях, точку заказа, размер заказа и способ. Здесь анализ превращается в инструкцию. Присвоенный уровень без прикрепленного правила пополнения это ярлык, а ярлыки не высвобождают деньги и не предотвращают дефицит.
Шаг 6: внедряйте волнами
Начните с позиций, касающихся ограничения, и с уровня наибольшего риска, потому что именно там сходятся и риск дефицита, и возможность высвобождения. Затем двигайтесь вовне. Попытка пересобрать все номенклатурные номера одновременно порождает хаос и дает отделу закупок убедительный довод, что вся затея нерабочая.
Как PFEP защищает ограничение
Он перенаправляет вложения в запасы к тем позициям, отсутствие которых остановит Ваше ограничение, и уводит их от позиций, которые можно заменить на следующий день. Поскольку простой ограничения это выпуск, который система уже не восстановит, глубокое покрытие по критичным для ограничения позициям это дешевая страховка, а глубокое покрытие по легко доступным массовым позициям это чистые издержки.
Именно эта связь делает PFEP чем-то большим, чем проект наведения порядка в материалах. Ваше ограничение задает Ваш выпуск. Каждый час его простоя в ожидании детали это выпуск, потерянный навсегда, а не отложенный. Поэтому вопрос по любой позиции не в том, сколько стоит ее держать, а в том, сколько она стоит, когда ограничение встает из-за ее отсутствия.
Сопоставьте цифры. Час ограничения у многих производителей стоит примерно 10 000 долларов выпуска. Сутки простоя ограничения в две смены обходятся, соответственно, примерно в 160 000 долларов. На этом фоне держать дополнительные шестьдесят дней критичного компонента, даже стоящего несколько тысяч долларов, ничтожно дешево. При этом те же шестьдесят дней покрытия по крепежу, который берется на следующий день у четырех поставщиков, не защищают ни от чего и стоят реальных денег.
Когда я помогал масштабировать заказное производство с 50 млн до 67 млн долларов выручки за двадцать шесть месяцев, оборотный капитал стал скрытым ограничением, которое едва не пустило все под откос. Стратегия из четырех уровней высвободила около 4,2 млн долларов оборотного капитала, которые мы перенаправили в стратегические компоненты уровня 1. Это сочетание устранило задержки производства из-за дефицита материалов, при том что объем вырос на двадцать пять процентов, а суммарные вложения в оборотный капитал даже снизились. Те же деньги, распределенные принципиально лучше.
Применение четырехуровневой стратегии запасов высвободило около 4,2 млн долларов оборотного капитала, которые были перенаправлены в стратегические компоненты с долгим сроком поставки. Задержки из-за дефицита материалов исчезли, объем производства вырос на 25 процентов, а суммарные вложения в оборотный капитал снизились. Денег не стало больше. Они просто перестали лежать в массовых позициях, которые ничего не защищали.
Как не дать PFEP устареть
Назначьте явную ответственность, задайте периодичность пересмотра, привязанную к критичности позиции, и добавьте события-триггеры, принудительно запускающие внеочередное обновление. PFEP, построенный однажды и не поддерживаемый, хуже, чем его отсутствие, потому что люди доверяют цифрам, которые год назад тихо перестали быть верными, и перестают их проверять.
Живым его удерживают три механизма.
Ответственность по уровню, а не по подразделению. Стратегические позиции уровня 1 получают поименного владельца, который пересматривает их минимум ежеквартально. Уровни 3 и 4 могут жить с годовым пересмотром. Назначение ответственности «закупкам» как функции гарантирует, что этого не сделает никто, потому что ответственность, которую несут все, не несет никто. Используйте поименную ответственность, а не ответственность подразделения.
События-триггеры, принудительно запускающие пересмотр. Некоторые события мгновенно обесценивают запись PFEP и должны запускать внеочередное обновление: смена поставщика, отклонение по сроку поставки сверх заданного порога, конструкторское изменение позиции, перемещение ограничения на другую операцию или сдвиг в потребности в материалах. Триггер перемещения ограничения забывают чаще всего, и он же самый весомый. Когда Ваше ограничение перемещается, меняется весь набор признаков позиций, касающихся ограничения, а вместе с ним меняются присвоенные уровни по всему массиву.
Измеряемая периодичность, а не напоминание в календаре. Непрерывно отслеживайте фактическое исполнение сроков поставки против того, что заявлено в PFEP. Расхождение факта с записью и есть сигнал к пересмотру, и приходит он намного раньше, чем его заметил бы годовой пересмотр.
Какие ошибки в PFEP встречаются чаще всего
Преобладают четыре: использование заявленных сроков поставки вместо измеренных, сегментация по стоимости позиции вместо риска и последствий, построение безупречной базы данных без прикрепленных правил пополнения и деградация после первоначального проекта, потому что за нее никто не отвечает.
Ошибка 1: доверять заявленным срокам поставки
Заявленный срок это то, чего поставщик надеется достичь. Фактический срок, измеренный по Вашей собственной истории приходов, это то, под что Вам приходится планировать. Я видел, как заявленные двенадцать недель на практике превращались в девятнадцать при высокой изменчивости. Все присвоения уровней, построенные на заявленной цифре, оказались неверными, а последовавший дефицит выглядел загадочным, пока кто-то не поднял данные приходов.
Ошибка 2: сегментировать только по стоимости
Классическое ABC-ранжирование по годовым затратам это подход по умолчанию, и он систематически упускает дешевые критичные позиции. Итог это завод с отличным покрытием по дорогим позициям и повторяющимся дефицитом по недорогим, которые по стечению обстоятельств закупаются у единственного источника с долгим сроком. Добавьте ось последствий, иначе Вы продолжите воспроизводить этот сценарий.
Ошибка 3: база данных без решений внутри
Команды строят внушительный PFEP с десятками полей на позицию и без явного правила пополнения. Он документирует настоящее, вместо того чтобы предписывать будущее. Если человек не может открыть запись и прочитать, что заказать, когда и сколько, работа произвела отчет, а не систему.
Ошибка 4: относиться к этому как к проекту
Команда строит, показывает результаты, расходится и идет дальше. Через восемнадцать месяцев поставщики сменились, сроки поставки сдвинулись, ограничение переместилось, а PFEP описывает завод, которого больше нет. Назначьте ответственность и периодичность с самого начала или примите, что Вы покупаете разовое высвобождение денег, а не способность.
Ошибка, которую допустил лично я, была в последовательности. Однажды я построил полный PFEP до того, как подтвердил, где ограничение находится на самом деле, и признаки позиций, касающихся ограничения, оказались проставлены не на ту операцию. Весь анализ был грамотным, а присвоения уровней неверными, потому что самое значимое для решения поле во всей записи было заполнено из предположения. Сначала подтвердите ограничение. Все, что имеет значение в PFEP, висит на этом признаке.
Час ограничения стоимостью примерно 10 000 долларов выпуска делает сутки простоя ограничения в две смены потерей порядка 160 000 долларов. На этом фоне шестьдесят дополнительных дней покрытия по критичному компоненту с долгим сроком поставки это ничтожно дешевая страховка. Те же шестьдесят дней по массовому крепежу с поставкой на следующий день не защищают ни от чего и съедают реальные деньги.
Plan for Every Part: вопросы практика
Что такое Plan for Every Part
Это единая управляемая запись по каждому номенклатурному номеру, охватывающая потребление, снабжение и срок поставки, упаковку, место хранения и явное правило пополнения. Она заменяет единую политику запасов осознанным решением по каждой позиции, что не дает деньгам накапливаться в легко доступных массовых деталях, пока критичные компоненты с долгим сроком поставки уходят в дефицит.
Чем PFEP отличается от ABC-анализа
ABC-анализ ранжирует позиции по годовым затратам и потому видит только стоимость. PFEP сегментирует по риску поставки и по последствиям для ограничения и потому улавливает дешевую позицию с единственным источником и долгим сроком, способную остановить производство. Именно стоимостное ранжирование приводит к заводам с избытком дорогих позиций и дефицитом недорогих критичных.
Сколько дней запаса должен держать каждый уровень
Запас в днях должен следовать за риском, а не за общим правилом по компании. Стратегические позиции с единственным источником и долгим сроком обычно оправдывают девяносто дней плюс квалифицированного дублирующего поставщика. Тактические позиции с несколькими квалифицированными поставщиками располагаются около сорока пяти дней. Массовые позиции ограничиваются примерно пятнадцатью днями, а легко доступные позиции разовой закупки не держат запаса вовсе.
Сколько времени занимает построение PFEP
Большая часть усилий уходит на измерение фактических сроков поставки по истории приходов вместо использования заявленных цифр. Сфокусированное построение, охватывающее сначала позиции, касающиеся ограничения, и уровень наибольшего риска, дает высвобождение денег и сокращение дефицита задолго до того, как будет готов весь номенклатурный справочник. Внедряйте волнами, а не пересобирайте все позиции разом.
Об авторе: Stagnation Assassin
Todd Hagopian это руководитель по преобразованиям уровня Fortune 500, создавший более 3 млрд долларов акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где занимает должность VP of Global Product Strategy. Известный как The Stagnation Assassin (истребитель стагнации), он автор двух изданных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и читается практиками по всему миру. Пригласить его выступить можно через страницу выступлений или связавшись с ним в LinkedIn.
Следующий шаг: разбор уровней запасов
Почти наверняка Вы держите месячные запасы позиций, которые могли бы купить завтра, и при этом остаетесь без тех, что останавливают Вашу линию. Запишитесь на 20-минутный разбор запасов, и я помогу Вам найти деньги, лежащие не на тех уровнях, а затем покажу, как перенаправить их к позициям, которые действительно защищают Ваш выпуск. Начать разбор можно здесь.