가격은 대부분의 B2B 기업이 가진 가장 강력한 이익 레버이면서, 가장 의도적으로 관리되지 않는 요소이기도 합니다. 영업이익률 10퍼센트인 사업에서 가격이 1퍼센트만 개선되어도 영업이익은 약 10퍼센트 늘어납니다. 추가 물량도, 설비도, 비용도 필요하지 않습니다. B2B 가격 전략은 원가가산 방식을 가치 기반 가격 결정으로 대체하고, 정가와 실제 수취액 사이의 가격 워터폴을 드러내며, 가격을 협상의 결과가 아니라 상시적인 역량으로 다룹니다.
- B2B 가격 전략이란 무엇입니까
- 왜 가격이 가장 강한 이익 레버입니까
- 원가가산 방식의 무엇이 문제입니까
- 가치 기반 가격 결정이란 무엇입니까
- 고객 가치를 어떻게 수치화합니까
- 가격 워터폴이란 무엇이고 가격은 어디서 새어 나갑니까
- 가격 세분화를 어떻게 구성합니까
- 가격 인상을 어떻게 실행합니까
- 할인 문제를 어떻게 바로잡습니까
- 구매부서의 압박에 어떻게 대응합니까
- 가격이 낮은지 어떻게 알 수 있습니까
- 어떤 가격 지표를 봐야 합니까
- B2B 가격 결정에서 가장 흔한 실수는 무엇입니까
- B2B 가격 결정: 현장 FAQ
- Stagnation Assassin 소개
요약: 가격은 대부분의 B2B 기업이 가진 가장 강력한 이익 레버이면서, 가장 의도적으로 관리되지 않는 요소입니다. 영업이익률 10퍼센트인 사업에서 가격이 1퍼센트 개선되면 영업이익은 10퍼센트 늘어납니다. 추가 물량도 설비도 비용도 필요 없습니다. 그런데도 대부분의 산업 기업은 여전히 원가에 마진을 얹어 값을 매기고, 통제 없이 할인하며, 리베이트와 지급 조건을 제하고 나서 실제로 얼마를 받는지 한 번도 측정하지 않습니다. 이 글은 가치 기반 가격 결정, 가격 워터폴, 인상의 실행, 그리고 구매부서 대응을 다룹니다.
B2B 가격 전략이란 무엇입니까
B2B 가격 전략은 내부 원가가 아니라 각 고객 세그먼트에 전달한 가치를 근거로 가격을 정하고, 차등화하고, 지켜내는 의도적인 체계입니다. 정가 구조, 세분화, 할인 통제, 인상 실행을 포함하며, 가격을 협상의 결과가 아니라 관리되는 역량으로 다룹니다.
가격 전략과, 대부분의 산업 기업이 실제로 가지고 있는 것 사이의 차이는 극명합니다. 대부분이 가진 것은 아무도 믿지 않는 원가가산 정가, 전례가 쌓여 만들어진 할인 구조, 그리고 건건이 감으로 협상하는 영업 조직입니다. 그것은 전략이 아닙니다. 개별 결정이 쌓인 것이며, 그 합계는 누구의 눈에도 보이지 않은 채 남습니다. 견적한 금액이 아니라 실제로 받은 금액을 누군가 마침내 측정할 때까지는 그렇습니다.
Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, JBT Marel에서 변혁을 이끌었는데, 가격은 산업 사업에서 일관되게 가장 빠르게 얻을 수 있는 이익 개선책입니다. 원가 절감보다 빠르고, 물량 성장보다 빠르며, 둘 중 어느 쪽보다도 압도적으로 저렴합니다. 동시에 가장 적게 시도되는 수단이기도 합니다. 이유는 분석의 어려움보다 심리에 있습니다.
심리가 작동하고 있으니 분명히 짚겠습니다. 가격 인상은 관계를 위태롭게 하는 일처럼 느껴지고, 그 위험은 즉각적이며 개인적이고 영업 담당 개인에게 떨어집니다. 반면 이익은 분산되고 지연되며 회사에 귀속됩니다. 바로 이 비대칭이, 관련된 모두가 속으로는 가격이 너무 낮다는 것을 아는 사업에서도 낮은 가격이 계속 남아 있는 이유입니다. 분석이 어려워서가 아닙니다.
왜 가격이 가장 강한 이익 레버입니까
가격은 아무것도 소모하지 않고 이익으로 흘러들기 때문입니다. 영업이익률 10퍼센트인 사업에서 가격이 1퍼센트 개선되면 영업이익은 약 10퍼센트 늘어납니다. 추가 매출에 추가 원가가 붙지 않기 때문입니다. 같은 이익 증가를 물량으로 얻으려면 설비와 운전자본과 노력이 훨씬 더 많이 듭니다.
한 번만 계산해 보면 논쟁은 끝납니다. 매출 1억 달러(약 1,380억 원), 영업이익률 10퍼센트, 즉 영업이익 1,000만 달러인 사업을 봅시다. 물량 손실 없이 가격을 1퍼센트 올리면 매출은 1억 100만 달러가 됩니다. 같은 수량을 만들었으니 원가는 변하지 않았습니다. 영업이익은 이제 1,100만 달러이고, 1퍼센트의 가격 변화에서 10퍼센트의 증익이 나옵니다.
이것을 대안과 비교해 봅시다. 이익률 10퍼센트에서 영업이익을 100만 달러 늘리려면 추가 매출이 1,000만 달러 필요하고, 그러려면 설비, 운전자본, 영업 노력, 그리고 아마도 설비 투자가 듭니다. 같은 금액을 원가 절감으로 얻으려면 실재하는 원가를 100만 달러 찾아내야 하는데, 이미 압박받는 사업에서 그것은 쉽지도 공짜도 아닙니다.
같은 레버는 반대 방향으로도 작동하며, 바로 그 점이 경계할 대목입니다. 할인, 리베이트, 지급 조건 양보를 통해 수천 건의 거래에 보이지 않게 흩어진 1퍼센트의 가격 침식은 영업이익의 10퍼센트를 없앱니다. 대부분의 기업에서 정확히 이 일이 벌어지고 있고, 보이지 않습니다. 측정하는 것은 정가인데 받는 것은 포켓 프라이스이기 때문입니다.
영업이익률 10퍼센트인 사업에서 가격이 1퍼센트 개선되면 영업이익은 약 10퍼센트 올라갑니다. 추가 설비도, 운전자본도, 원가도 필요 없습니다. 같은 증익을 물량으로 얻으려면 매출이 10퍼센트 더 필요합니다. 레버는 반대로도 작동하며, 그래서 보이지 않는 할인 침식이 그토록 비쌉니다.
원가가산 방식의 무엇이 문제입니까
원가가산 방식은 내부 원가에 목표 마진을 얹어 가격을 정합니다. 즉 가격이 반영하는 것은 고객 가치가 아니라 자사의 효율입니다. 가장 좋은 제품의 값을 체계적으로 낮게 매기고, 가장 나쁜 제품의 값을 높게 매기며, 가격 결정력을 업계에서 원가 구조가 가장 낮은 상대에게 넘겨줍니다.
여기서 구체적인 세 가지 실패가 따라 나오고, 각각 비싸게 치릅니다.
가장 큰 가치를 만드는 곳에서 값을 낮게 매깁니다. 고객에게 막대한 절감을 안기는 제품이, 절감을 거의 주지 못하는 제품과 같은 값에 매겨집니다. 제조 원가가 같기만 하다면 그렇습니다. 가격을 결정해야 할 유일한 정보를 의도적으로 배제한 셈입니다.
비효율한 곳에서 값을 높게 매깁니다. 원가가산은 자사의 비효율을 더 높은 가격으로 고객에게 넘기고, 시장은 이를 거절합니다. 그래서 이겨야 할 거래를 놓치고, 붙잡지 말아야 할 거래를 붙잡습니다. 가능한 선택 중 최악의 선별입니다.
대화 전체를 원가에 고정시킵니다. 가격의 근거가 원가가 되는 순간, 모든 협상은 자사의 원가를 둘러싼 논의가 됩니다. 그리고 그 논의에서는 구매부서가 영업팀보다 훨씬 능숙합니다. 싸울 곳을 스스로 골랐고, 그것도 잘못된 곳을 골랐습니다.
원가는 여전히 중요하며, 어떤 의미에서 중요한지 정확히 해 두겠습니다. 원가는 하한을 정합니다. 즉 그 아래에서는 거래가 가치를 파괴하는 지점입니다. 원가가 상한을 정해서는 안 됩니다. 하한과, 고객이 합리적으로 지불할 금액 사이의 간격이 바로 가격 기회이며, 원가가산은 그 간격 전부를 체계적으로 내어 줍니다.
더 미묘한 관련 오류도 짚어 둘 만합니다. 기업은 흔히 전부원가로 값을 매기는데, 거기에는 거래에 따라 변하지 않는 배부된 간접비가 들어 있습니다. 이는 겉보기 하한을 부풀리고, 실제로는 충분히 이익이 났을 거래를 거절하게 만듭니다. 진정한 변동비를 하한으로 파악하고, 그 위로는 가치에서 값을 매기십시오.
가치 기반 가격 결정이란 무엇입니까
가치 기반 가격 결정은 자사의 제공물이 고객에게 만들어 주는 경제적 가치를, 고객의 차선 대안과 견주어 측정한 뒤 거기서 가격을 정하는 방식입니다. 고객이 무엇을 얻는지, 대안이 고객에게 얼마를 치르게 하는지 이해하고, 그 차이의 방어 가능한 몫을 확보해야 합니다. 원가가산보다 어렵고, 가격 상승 여지는 거의 전부 여기에 있습니다.
구조는 말하기는 간단하고 실행은 만만치 않습니다. 고객의 기준점은 차선 대안입니다. 경쟁사일 수도, 내부 해결일 수도, 아무것도 하지 않는 것일 수도 있습니다. 자사의 제공물은 그 기준점 대비 차등 가치를 만듭니다. 인건비를 줄이거나, 불량을 줄이거나, 정지를 단축하거나, 자산 수명을 늘리거나, 고객의 매출을 앞당깁니다. 가격은 자사의 원가 하한과 그 차등 가치 사이에 놓여야 하고, 그 범위 안 어디에 놓이느냐는 원가가 아니라 몫에 관한 협상입니다.
함께 일했던 산업용 계량기 사업이 제가 가진 가장 명확한 사례입니다. 이익은 3년 만에 약 83억 원에서 276억 원으로 세 배가 되었고, 결정적 돌파구는 제조가 아니었습니다. 진짜 제약은 영업팀이 고객 가치를 언어로 설명하지 못한다는 것이었습니다. 계량기는 범용 설비로 팔리며 기능적으로 비슷한 하드웨어와 가격으로 경쟁했는데, 승자가 없는 경주입니다.
같은 제품이 범용 구매 품목이 아니라 매출을 만들어 내는 자산으로 재정의되자 대화 전체가 달라졌습니다. 계량 정확도를 높이는 계량기는 하드웨어 한 대가 아닙니다. 고객의 마진에 매일 나타나는 정량 초과의 감소 그 자체입니다. 경쟁 하드웨어가 아니라 정량 초과 절감액에 견주어 값을 매기자 같은 제품이 근본적으로 다른 가격을 지탱했고, 제약은 이어서 생산 능력으로 옮겨 갔습니다. 그쪽이 훨씬 나은 문제입니다.
고객 가치를 어떻게 수치화합니까
고객 자신의 재무 언어로 가치 모델을 만드십시오. 그 문제에 지금 얼마를 쓰거나 잃고 있는지, 자사의 제공물로 무엇이 바뀌는지, 그 차이가 연간 얼마의 값어치인지입니다. 가능한 한 자사의 추정이 아니라 고객의 숫자를 쓰고, 보수적으로 잡으십시오. 검증에서 무너지는 가치 주장은 얻는 것보다 잃는 것이 큽니다.
대부분의 산업용 가치 모델을 떠받치는 항목은 다음과 같습니다.
- 직접 원가 절감. 자재 감소, 인건비 감소, 에너지 감소, 불량 감소. 가장 수치화하기 쉽고 구매부서가 검증하기도 가장 쉬운 항목이며, 이 점은 양날입니다.
- 피한 정지. 모델에서 가장 큰 숫자가 되는 경우가 많고, 고객 스스로 과소평가하는 항목입니다. 자사 제품이 고객의 산출을 제한하는 설비의 정지를 막는다면, 가치는 수리비가 아니라 잃어버린 스루풋입니다.
- 늘어난 산출. 기존 자산으로 더 많이 생산할 수 있게 된다면, 가치는 추가 물량에 대한 고객의 공헌이익이며 보통 자사 가격의 몇 배에 달합니다.
- 풀려난 운전자본. 납기 단축이나 신뢰성 향상으로 고객은 재고를 덜 쥐어도 됩니다. 고객의 자본비용으로 평가하십시오.
- 리스크와 규제 준수. 수치화가 더 어렵고, 실제로 가치가 있으며, 막아 낸 실패의 비용에 방어 가능한 확률을 곱해 표현하는 것이 가장 좋습니다.
가치 모델이 통하느냐 일축되느냐를 가르는 규율이 둘 있습니다. 첫째, 고객의 데이터를 쓰십시오. 고객의 정지율, 고객의 인건비, 고객의 마진으로 만든 모델은 대화가 됩니다. 자사의 업계 가정으로 만든 모델은 영업 자료이고, 구매자는 자기 앞에 놓인 것이 어느 쪽인지 즉시 알아봅니다.
둘째, 불편할 만큼 보수적으로 잡으십시오. 정직한 가치 범위가 연 20만 달러에서 50만 달러라면 모델은 20만 달러로 만드십시오. 그래도 원가가산 가격보다 훨씬 큰 숫자에 견주어 값을 매기게 되고, 그 모델은 구매부서의 검증을 견뎌 냅니다. 그것이 유일하게 의미 있는 시험입니다.
가격 워터폴이란 무엇이고 가격은 어디서 새어 나갑니까
가격 워터폴은 정가에서 실제 수취액까지의 경로를 따라가며, 도중의 모든 할인, 리베이트, 지원금, 운임 부담, 지급 조건 비용을 빼 나갑니다. 최종 숫자인 포켓 프라이스는 정가보다 크게 낮은 경우가 많고, 대부분의 기업은 워터폴의 윗부분을 관리하는 동안 그 아래에서 침식이 일어납니다.
이것이 B2B 가격 결정에서 가장 유용한 진단입니다. 보이지 않던 누수를 보이게 만들기 때문입니다. 대표적인 거래 하나로 만들어 보면 결과는 대개 불편합니다.
워터폴이 강력한 이유는 개별적인 잘못된 결정이 아니라 구조적 결함을 드러내기 때문입니다. 모든 양보는 권한을 가진 누군가가, 방어 가능한 이유로, 따로따로 승인했습니다. 28퍼센트 할인을 승인한 사람은 아무도 없습니다. 여섯 사람이 각각 합리적인 것을 승인했고, 그 합계는 하나의 숫자로 제시되었다면 아무도 동의하지 않았을 가격입니다.
바로 할 일이 두 가지 있습니다. 고객별로 워터폴을 만들고 포켓 프라이스 실현율로 고객을 정렬하십시오. 규모나 전략적 중요도와는 거의 상관없는 거대한 편차가 드러납니다. 그다음 통제를 청구서 수준이 아니라 포켓 프라이스 수준에 두어, 승인이 회사가 실제로 받는 금액을 반영하게 하십시오.
가격 세분화를 어떻게 구성합니까
자사가 만드는 가치와 고객의 대안으로 세분화하십시오. 규모가 아닙니다. 자사의 제공물에서 더 많이 얻는 고객, 또는 대안이 약한 고객이 더 지불해야 합니다. 기본값인 매출 규모 기준 세분화는 고객이 실제로 무엇을 가치 있게 여기는지와 무관하게, 최고의 가격을 가장 큰 고객에게 체계적으로 넘겨줍니다.
대부분의 산업 사업에서 기본값은 물량 구간별 할인표입니다. 많이 사면 단가가 내려가는 형태입니다. 행정적으로는 단순하고 경제적으로는 앞뒤가 맞지 않습니다. 물량은 받은 가치와 느슨하게만 연결되고, 이용 가능한 대안과는 전혀 연결되지 않기 때문입니다.
더 나은 세분화 축은 다음과 같습니다.
가치 밀도. 이 고객은 자사를 차별화하는 요소에서 실제로 얼마나 얻고 있습니까. 제약 라인에서 3교대를 돌리는 고객은, 여유 능력을 두고 1교대를 돌리는 고객보다 신뢰성에서 훨씬 많이 얻습니다. 같은 제품이라도 가치가 정말로 다르고, 가격도 정말로 달라야 합니다.
대안의 강도. 자사에서 사지 않으면 어떻게 됩니까. 승인된 제2 공급처를 가진 고객에게는 실질적인 협상력이 있습니다. 사양이 사실상 자사 제품을 요구하는 고객에게는 없습니다. 소리 내어 말하기 불편하고, 누가 이름 붙이든 아니든 모든 가격 협상의 중심 변수입니다.
대응 비용. 소량으로 발주하고, 긴급 대응을 요구하고, 특별한 취급이 필요한 고객은 그 비용을 부담해야 합니다. 이것은 가격 결정을 제품 포트폴리오 작업과 직접 잇는 지점이며, 두 규율이 서로를 강화하는 자리입니다.
전환 비용. 통합의 깊이, 재승인 부담, 교육 투자는 모두 고객이 공급처를 바꾸지 않기 위해 지불할 금액을 끌어올립니다. 이는 자사가 만들어 낸 정당한 가치이며, 유지하고 싶은 관계의 범위 안에서 그에 값을 매기는 것은 합리적입니다.
가격 인상을 어떻게 실행합니까
충분한 예고를 두고 통보하고, 일률적인 비율 대신 세그먼트별로 차등화하고, 거래처별 가치 근거로 영업팀을 무장시키고, 처음 몇 번의 반발에서 선을 지키십시오. 처음 허용한 예외가 실제 가격을 정하며, 시장은 예상보다 빠르게 그 사실을 알게 됩니다.
1단계: 통보 전에 차등화한다
전 고객 일률 인상은 관리하기가 가장 쉽고 결과는 가장 나쁩니다. 강한 대안을 가진 가격 민감 거래처에는 과하게 매겨 그 고객은 다투거나 떠나고, 높은 가치를 받으면서 대안이 약한 거래처에는 적게 매겨 그 고객은 더 받아들였을 것입니다. 먼저 세분화하고, 그다음 세그먼트별로 인상폭을 정하십시오.
2단계: 진짜 예고 기간을 준다
산업 시장에서 통상 60일에서 90일의 충분한 예고 기간은 인상을 기습에서 계획 가능한 사업 변화로 바꿉니다. 막바지 구매도 가능해져 매출이 앞당겨지고 관계에 대한 충격도 완화됩니다.
3단계: 영업팀을 구체적으로 무장시킨다
일반론적인 근거는 통하지 않습니다. 각 영업 담당에게는 자기 거래처에 대한 가치 논거가 고객 자신의 숫자와 함께 필요하고, 고객이 거절할 경우 무슨 일이 일어나는지에 대한 분명한 설명도 필요합니다. 영업팀이 압박에 무너지는 주된 이유는 할 말을 받지 못했기 때문이며, 그 결과의 양보는 나약함처럼 보이지만 실제로는 준비의 실패입니다.
4단계: 첫 예외를 허용하지 않는다
인상의 성패는 여기서 갈립니다. 처음으로 강하게 밀어붙이는 고객은 그 인상이 진짜인지 시험하는 중입니다. 그 예외를 허용하는 순간 인상은 가격이 아니라 협상 카드가 됩니다. 최소한 첫 분기 동안은 모든 예외를 영업 조직 상위의 승인자 한 사람에게 집중시키십시오.
물량 손실은 감안하고, 어떤 물량을 잃어도 되는지 미리 정하십시오. 고객 이탈이 전혀 없었던 인상은 거의 확실히 너무 작았습니다. 올바른 목표는 전원의 수용이 아니라 공헌이익의 최대화이며, 그 둘이 같은 숫자에서 달성되는 경우는 드뭅니다.
할인 문제를 어떻게 바로잡습니까
승인 권한을 포켓 프라이스 수준으로 옮기고, 모든 거래에서 워터폴 전체를 보이게 하고, 세그먼트별 하한가를 정하고, 할인 실적을 영업 담당 개인별로 측정하십시오. 할인은 규율의 문제이기 이전에 통제의 문제이며, 할인을 주는 본인이 합계 효과를 거의 보지 못하기 때문에 계속됩니다.
확실하게 작동하는 장치가 넷 있습니다.
결정의 순간에 워터폴 전체를 보여 주십시오. 견적 시스템이 행 단위 할인만이 아니라 양보의 총합을 표시하면, 규정을 전혀 바꾸지 않아도 행동이 즉시 달라집니다. 과도한 할인의 대부분은 그것을 주는 본인에게 정말로 보이지 않습니다.
하한은 제품별이 아니라 세그먼트별로 정하십시오. 제품마다 하나의 하한가를 두는 방식은 고객마다 지불해야 할 금액이 다르다는 사실을 무시합니다. 세그먼트별 하한은 재량이 적절한 곳에서는 영업에 재량을 주고, 적절하지 않은 곳에서는 거둡니다.
청구서가 아니라 포켓에서 승인하십시오. 승인 기준을 청구서상 할인에 두면 양보는 리베이트, 운임, 지급 조건으로 옮겨 가고 그곳은 아무도 보지 않습니다. 기준을 포켓 프라이스의 총침식에 두면 그 이동은 멈춥니다.
영업 담당별 실현율을 공개하십시오. 벌하기 위해서가 아니라 보이게 하기 위해서입니다. 비슷한 제품을 비슷한 고객에게 파는 영업 담당들 사이에 실현 가격의 편차가 큰 것은 정상이며, 원인은 거의 전적으로 교육과 자신감입니다. 보이게 하는 것이 대화의 출발점입니다.
28퍼센트 할인을 승인하는 사람은 아무도 없습니다. 여섯 사람이 따로따로 합리적인 양보를 승인하고, 그 합계는 회사가 하나의 결정으로는 결코 동의하지 않았을 가격입니다. 과도한 할인은 규율의 실패이기 이전에 가시성의 실패이며, 그래서 결정의 순간에 워터폴 전체를 보여 주면 규정을 바꾸지 않고도 행동이 달라집니다.
구매부서의 압박에 어떻게 대응합니까
전문적인 압박은 당연한 것으로 여기고, 원가 해명이 아니라 가치의 증거로 대응하십시오. 구매의 역할은 양보를 끌어내는 것이고, 그들의 표준 기법은 원가에 닻을 내린 판매자에게 가장 잘 통합니다. 고객의 이득을 고객 자신의 숫자로 제시할 수 있는 판매자는 근본적으로 다른 대화를 하고 있습니다.
구매부서의 흔한 수와 실제로 그에 답하는 방법은 다음과 같습니다.
원가 명세 요구. 원가 구조를 묻는 것은 논의를 원가가산의 영역으로 옮기려는 시도입니다. 그 영역에서는 자사가 얻은 효율이 그대로 상대의 절감이 됩니다. 정중히 거절하고 전달한 가치로 방향을 돌리십시오. 누군가 원가를 물었다는 이유만으로 원가에서 값을 매길 의무가 생기지는 않습니다.
경쟁 견적. 실제인 경우도, 아닌 경우도 있고, 비교 가능하지 않은 경우도 많습니다. 답은 구체성입니다. 정확히 무엇과 무엇을, 어떤 조건에서, 어떤 서비스 수준으로, 어떤 총소유비용으로 비교하고 있습니까. 진짜 차별화는 대개 이 검증을 견뎌 내며, 견디지 못한다면 자사의 위치에 대해 중요한 것을 배운 셈입니다.
물량 약속. 오늘의 양보와 맞바꾸는 미래 물량 약속입니다. 양보를 조건부이자 단계적으로 만드십시오. 즉 물량이 실현될 때 가격이 좋아지는 것이지, 실현을 예상해서 미리 좋아지는 것이 아닙니다. 약속된 물량에 대한 무조건 할인은 가격표를 무너뜨리는 가장 확실한 방법 중 하나입니다.
상위 보고. 압박을 가하려고 영업 담당을 건너뛰어 위로 가는 수입니다. 그래서 예외 승인은 선을 지킬 수 있을 만큼 상위에 있는 사람이 맡아야 하고, 그 사람은 전화로 기습당하는 것이 아니라 미리 전략에 동의해 두어야 합니다.
바탕에 깔린 요점은, 구매부서는 자기 가치를 알고 그것을 지키는 판매자를 존중한다는 것입니다. 빨리 굽히는 것은 호의를 만들지 않습니다. 이후 모든 협상의 기대치를 다시 맞출 뿐입니다. 경직되거나 적대적으로 굴라는 뜻이 아닙니다. 구매자의 사업이 중요하게 여기는 언어로, 왜 이 가격인지를 정확히 설명할 수 있어야 한다는 뜻입니다.
가격이 낮은지 어떻게 알 수 있습니까
가장 분명한 신호는 분석이 아니라 행동에서 나옵니다. 너무 자주 이기고, 고객이 협상 없이 받아들이고, 납기가 만성적으로 길고, 최고의 영업 담당이 가격으로 진 적이 없습니다. 거의 모든 견적에서 이기는 것은 제공물이 강하다는 증거가 아닙니다. 대개 가격이 낮다는 증거입니다.
확인해 볼 만한 구체적 지표는 다음과 같습니다.
- 수주율이 매우 높습니다. 경쟁이 있는 B2B 시장에서 대략 3분의 2를 넘는 수주율은, 가치가 해야 할 일을 가격이 대신하고 있음을 시사합니다.
- 고객이 첫 견적을 받아들입니다. 전문 구매자는 협상합니다. 일상적으로 협상하지 않는다면 그 숫자는 상대의 수용 범위 안에 여유 있게 들어 있었습니다.
- 수요가 지속적으로 능력을 넘습니다. 사고 싶어 하는 모두를 대응할 수 없다면, 희소한 능력을 배분하는 장치는 가격입니다. 그리고 지금은 대기 순번으로 배분하고 있는 셈입니다.
- 제약이 저마진 작업으로 꽉 차 있습니다. 이것이 가장 비싼 형태의 낮은 가격입니다. 희소한 능력이 그 값을 치르지 않는 거래에 소모되고 있기 때문입니다.
- 고객이 제품을 되팔거나 차익거래를 합니다. 가격이 시장 청산 수준 아래에 있다는 명백한 신호입니다.
능력에 관한 논점은 강조할 만합니다. 가격 결정과 생산을 직접 잇기 때문입니다. 산출이 제한되어 있을 때 낮은 가격에 팔린 한 단위는 더 높은 가격에 팔리지 못한 한 단위입니다. 그리고 능력이 제약된 상황에 대한 올바른 답은 대개 설비 투자가 아니라 가격입니다. 기업은 스스로 낮은 가격으로 만들어 낸 수요에 대응하려고 능력 증설에 수백억 원을 쓰는 일이 흔한데, 이는 가격표로 풀 수 있는 문제를 비싸게 푸는 방법입니다.
어떤 가격 지표를 봐야 합니까
정가 대비 포켓 프라이스 실현율, 비슷한 고객 사이의 가격 편차, 세그먼트별 수주율, 영업 담당별 할인 분포, 그리고 제약 능력 단위당 공헌이익을 보십시오. 대부분의 기업이 보는 것은 평균 판매가인데, 이는 믹스 변화와 실제 가격 변동을 뒤섞기 때문에 거의 아무것도 말해 주지 않습니다.
포켓 프라이스 실현율
포켓 프라이스를 정가로 나눈 값을 고객별·세그먼트별로 봅니다. 수준보다 추세가 중요합니다. 분기마다 조금씩 내려가는 실현율은 가격표가 조용히 무너지고 있다는 뜻이고, 동시에 믹스가 움직이고 있다면 평균 판매가에는 나타나지 않습니다.
비슷한 고객 사이의 가격 편차
비슷한 물량을 사는 비슷한 고객들 사이에서 실현 가격의 최고와 최저의 차이입니다. 세그먼트 논리로 설명되지 않는 넓은 편차는 통제되지 않은 할인이며, 그 분포의 아래쪽을 가운데로 끌어올리는 것이 대개 가장 빠르게 얻을 수 있는 가격 개선입니다.
세그먼트별 수주율
세그먼트별로 따로 봅니다. 전체적으로 건강한 수주율이, 한 세그먼트에서는 다 이기고 다른 세그먼트에서는 다 지는 상태를 가릴 수 있기 때문입니다. 아주 높은 수주율은 바로 그 세그먼트에서 가격이 낮다는 것을 가리킵니다.
제약 능력 단위당 공헌이익
능력이 제한된 곳에서는 이 지표가 영업 우선순위를 이끌어야 합니다. 마진율 기준의 포트폴리오 순서를 자주 뒤집고, 전부를 좇을 수 없을 때 어떤 일을 좇아야 하는지 영업에 알려 줍니다.
B2B 가격 결정에서 가장 흔한 실수는 무엇입니까
다섯 가지가 반복됩니다. 원가에서 값을 매기는 것, 차이가 있는 고객에게 일률 인상을 적용하는 것, 워터폴을 무시한 채 정가만 관리하는 것, 영업 보상을 공헌이익이 아니라 매출로 설계하는 것, 그리고 가격 결정을 상시 역량이 아니라 주기적 프로젝트로 다루는 것입니다.
실수 1: 기본값이 된 원가가산
가장 널리 퍼져 있고 가장 비쌉니다. 가격을 자사의 효율에 묶어 두고, 만들어 낸 가치를 전부 내어 주며, 구매부서가 우위에 있는 유일한 주제에 모든 협상을 고정시킵니다. 원가는 하한입니다. 가격을 정하는 것은 가치입니다.
실수 2: 일률 인상
모든 고객에게 같은 비율을 통보하는 것은 행정적으로 편하고 경제적으로는 양방향에서 동시에 틀렸습니다. 대안을 가진 가격 민감 거래처를 쫓아내면서, 높은 가치를 받고 대안이 없는 거래처에서는 돈을 테이블에 남깁니다.
실수 3: 정가를 관리하고 포켓을 받는다
기업은 정가 전략에 크게 투자하는 한편, 양보는 청구서 아래에서 감시받지 않은 채 쌓입니다. 돈이 실제로 빠져나가는 곳은 워터폴입니다. 포켓에서 통제하지 않으면 통제는 장식입니다.
실수 4: 매출 기준 영업 보상
매출에 수수료를 매기면 할인은 영업 담당에게 거의 공짜가 되고 회사에는 비싸집니다. 매출 수수료를 받는 영업 담당은 거래를 닫으려고 10퍼센트를 양보해도 잃는 것이 아주 적습니다. 보상을 공헌이익 기준으로 옮기면 추가 규정 없이도 할인 행동은 한 분기 안에 달라집니다.
실수 5: 프로젝트로서의 가격 결정
가격 과제가 성과를 내고, 팀이 해산하고, 예외가 쌓이면서 실현율은 2년 안에 원래 수준으로 되돌아갑니다. 가격 결정에는 상시 책임자, 상설 통제, 지속적 측정이 필요합니다. 그것은 역량이지 행사가 아닙니다.
제 실수는 가격 실행이 분석이 아니라 얼마나 영업 지원의 문제인지를 과소평가한 것이었습니다. 탄탄한 가치 모델과 함께 기술적으로 훌륭한 세그먼트별 가격 체계를 만들어 놓고, 실현율이 설계에 크게 못 미치는 것을 지켜봐야 했습니다. 영업 담당들이 그 대화를 할 준비를 갖추지 못했기 때문입니다. 분석은 옳았고 전개가 부족했습니다. 가격이 얼마여야 하는지를 정하는 데 쓰는 만큼은 최소한, 그 가격을 지킬 사람들을 준비시키는 데 쓰십시오.
B2B 가격 결정: 현장 FAQ
B2B에서 가치 기반 가격 결정이란 무엇입니까
내부 원가가 아니라, 고객의 차선 대안 대비 자사의 제공물이 만들어 내는 경제적 가치에서 가격을 정하는 것입니다. 고객의 이득을 고객 자신의 재무 언어로 수치화하고, 그 가치 중 방어 가능한 몫을 확보해야 합니다. 원가는 하한을 정하는 것이지 가격을 정하는 것이 아닙니다.
1퍼센트 가격 인상은 얼마나 중요합니까
영업이익률 10퍼센트인 사업에서 1퍼센트의 가격 개선은 영업이익을 약 10퍼센트 올립니다. 추가 매출에 추가 원가가 붙지 않기 때문입니다. 같은 증익을 물량으로 얻으려면 약 10퍼센트 더 많은 매출과, 그것을 뒷받침할 설비와 운전자본이 필요합니다.
가격 워터폴이란 무엇입니까
정가에서 실제 수취액까지의 경로이며, 모든 할인, 리베이트, 지원금, 운임 부담, 지급 조건 비용을 뺀 것입니다. 최종 숫자가 포켓 프라이스이고 정가보다 크게 낮은 경우가 많습니다. 대부분의 기업은 워터폴의 윗부분을 통제하는 사이, 침식이 청구서 아래에서 보이지 않게 쌓입니다.
고객을 잃지 않고 가격을 올리려면 어떻게 합니까
일률 적용 대신 세그먼트별로 인상폭을 나누고, 60일에서 90일의 예고를 주고, 각 영업 담당에게 고객 자신의 숫자를 쓴 가치 근거를 갖추게 하고, 예외는 상위 승인자 한 사람에게 보내십시오. 어느 정도의 물량 감소는 감안하십시오. 고객 이탈이 전혀 없었던 인상은 아마 너무 작았을 것입니다.
Stagnation Assassin 소개
Todd Hagopian은 Fortune 500 기업의 변혁 담당 임원으로, Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, JBT Marel에서 4조 1,000억 원이 넘는 주주가치를 창출했으며, 현재 JBT Marel에서 글로벌 제품 전략 담당 부사장을 맡고 있습니다. The Stagnation Assassin(정체를 없애는 사람)으로 알려져 있으며, 두 권의 저서를 출간했습니다. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox와 Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto입니다. 그의 블로그는 15개 이상의 언어로 발행되며 전 세계 실무자들이 읽고 있습니다. 강연 초청은 강연 페이지에서, 연결은 LinkedIn에서 가능합니다.
다음 단계: 자사의 가격 워터폴을 만드십시오
정가는 알고 계실 것입니다. 청구서 아래의 모든 양보를 제하고 나서 실제로 얼마를 받는지는 거의 확실히 모르고 계실 것입니다. 20분 가격 검토를 예약하시면 주요 거래처의 워터폴을 만드는 것을 돕고, 이어서 침식이 어디에 있는지, 그것을 막는 일이 얼마의 값어치인지 보여 드리겠습니다. 여기에서 검토를 시작하십시오.