Recuperar uma fábrica com baixo desempenho é um problema de sequência, não de conhecimento. A ordem que funciona é estabilizar o caixa, restaurar medições em que você confie, corrigir a camada de decisão, recuperar margem da alavanca mais rápida para a mais lenta e instalar uma cadência que impeça o retrocesso. Pular direto para o trabalho de margem antes de confiar nos números é a forma mais comum de fracasso.
- O que é de fato a recuperação de uma fábrica, e o que não é
- Antes de mudar qualquer coisa: as duas primeiras semanas
- Estabilize o caixa antes de melhorar qualquer coisa
- Obtenha visibilidade em que você possa confiar
- Corrija a camada de decisão
- Ataque a margem na ordem da velocidade
- Enfrente o arrasto do portfólio
- Construa a cadência operacional que sustenta os ganhos
- O problema de capacitação que você precisa resolver até o terceiro mês
- Como deve ser o mês doze
- Perguntas frequentes
O primeiro negócio de manufatura que tive inteiramente meu fabricava revestimentos industriais para tanques. Não era uma divisão, nem um resultado pelo qual eu respondia, mas uma empresa que comprei com o meu próprio dinheiro, operei e acabei vendendo ao nosso maior fornecedor. Os relatórios que herdei no fechamento eram organizados. O chão de fábrica não era. Essas duas coisas descrevem a maioria das fábricas com baixo desempenho em que entrei desde então, e é na distância entre elas que vive a recuperação inteira.
Meu nome é Todd Hagopian. Gerei mais de R$ 15 bilhões em valor para os acionistas em Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool e JBT Marel, e a maior parte disso veio de negócios que não estavam quebrados de forma dramática. Eles estavam lentos. Estavam opacos. Perdiam um ponto de margem por ano para coisas que ninguém media havia uma década. Este artigo é a sequência completa que eu aplico, da primeira caminhada pelo chão de fábrica até a marca dos doze meses, na ordem que funciona.
Resumo executivo
A recuperação de uma fábrica é um problema de sequência, não de conhecimento. Estabilize o caixa, depois restaure medições em que você possa confiar, depois corrija a camada de decisão, depois recupere margem da alavanca mais rápida para a mais lenta e então instale uma cadência que evite o retrocesso. Pular para o trabalho de margem antes de confiar nos números é a forma mais comum de fracasso, e é por isso que tantas fábricas são consertadas duas vezes.
O que é de fato a recuperação de uma fábrica, e o que não é
Uma recuperação restaura a capacidade da fábrica de converter demanda em produção lucrativa em um ritmo que o negócio consiga financiar. Essa é a definição inteira. Todo o resto que as pessoas chamam de recuperação é outra atividade vestindo a palavra.
Três coisas com que isso é confundido
Uma reestruturação muda a estrutura de capital. Ela movimenta dívida, renegocia covenants, vende ativos e compra tempo. Pode ser necessária e pode correr em paralelo a uma recuperação, mas não muda como a fábrica opera na terça-feira. Se você arruma o balanço e deixa o sistema operacional intacto, comprou dezoito meses e os gastou.
Um programa de redução de custos é uma alavanca dentro de uma recuperação, não a recuperação em si. Programas de custo têm fim definido e número definido. Recuperações têm um estado final definido. A diferença importa porque um programa de custos aplicado a uma fábrica com problema de demanda encolhe o negócio permanentemente, e já vi isso acontecer com operações que estavam a três trimestres de ficarem bem.
Uma implantação de melhoria contínua é o que você faz depois. Kaizen, trabalho padronizado e o resto do ferramental pressupõem uma linha de base estável e uma camada gerencial com fôlego para sustentá-los. Fábricas com baixo desempenho não têm nenhum dos dois no primeiro dia. Implantar isso antes é como se obtém uma parede de A3 plastificados e uma linha de margem plana.
A ordem que funciona
A sequência abaixo não é um modelo de maturidade nem uma lista de frentes de trabalho para rodar em paralelo. Cada etapa existe porque a seguinte é impossível sem ela. Você não recupera margem de uma linha cuja produção não consegue medir. Não mede uma linha cujo supervisor passa o dia atrás de uma decisão travada dois níveis acima. E não pede nada disso a ninguém enquanto o negócio está a três semanas de um evento de caixa.
O método que uso para sequenciar esse trabalho é o HOT System (Sistema HOT). Ele ordena a intervenção por dependência e não por urgência, e é por isso que sobrevive ao contato com uma fábrica onde tudo é urgente.
Se você quiser um contraponto útil ao meu sequenciamento, o artigo da Harvard Business Review sobre como recuperar praticamente qualquer coisa defende que a fase de diagnóstico deveria ser mais longa do que a maioria dos operadores permite. Concordo com o princípio e discordo do calendário. Duas semanas de contagem bastam se você contar as coisas certas, e cada semana além disso é uma semana que a organização passa observando você decidir se está falando sério.
Antes de mudar qualquer coisa: as duas primeiras semanas
As duas primeiras semanas compram o seu direito de agir, e você as gasta estabelecendo o que é verdade em vez do que é reportado. Isso não é uma rodada de escuta. Uma rodada de escuta produz uma apresentação com temas. O que você precisa é de um pequeno conjunto de fatos contados que contradigam o reporte, porque essas contradições mostram onde o sistema operacional silenciosamente parou de funcionar.
Conte as coisas você mesmo
Escolha três coisas e conte com os seus próprios olhos, ao menos duas vezes, em turnos diferentes. Unidades que saem da linha restrição em uma hora. Máquinas de fato rodando durante uma janela de quinze minutos escolhida ao acaso. Peças paradas no estoque em processo antes da montagem final. Depois compare cada uma com o que o sistema informa.
O número que você obtém importa menos do que o tamanho da diferença. Uma fábrica em que a sua contagem bate com o relatório tem um problema de demanda ou de preço, e você pode avançar rápido para o lado comercial. Uma fábrica em que a sua contagem difere materialmente do relatório tem um problema de medição, e toda iniciativa de melhoria que roda ali aponta para um alvo que não existe.
Estabeleça quatro números antes de falar publicamente
Caixa disponível e queima semanal, para você saber quanto tempo tem. Produção por hora de trabalho na restrição, para você saber a capacidade real da fábrica. Margem bruta por família de produto em vez de agregada, porque o agregado esconde tanto os vencedores quanto os que sangram. E entrega no prazo medida a partir da data solicitada pelo cliente, não da data que o seu próprio sistema redefiniu depois do primeiro atraso.
Esse último gera mais discussão do que os outros três somados, e costuma ser onde você descobre que o desempenho de entrega pelo qual a equipe comercial vem se desculpando é na verdade pior do que o número pelo qual ela se desculpava.
O que não fazer nas duas primeiras semanas
Não reorganize. Não anuncie uma estratégia. Não cancele um projeto que você ainda não entende, porque metade dos projetos de uma fábrica em dificuldade existe para contornar um problema que ninguém te contou, e matar o contorno antes de resolver o problema piora tudo em cerca de dez dias.
Diga com clareza e cedo o que você está fazendo e quando as pessoas terão notícias suas. A ambiguidade da primeira semana é preenchida pelo pior boato disponível, e você gastará o segundo mês desfazendo isso. Se quiser as sete causas de fundo para procurar enquanto conta, detalhei todas em por que fábricas têm baixo desempenho.
A conversa a ter antes do fim da segunda semana
Tudo acima acontece dentro do prédio, e se você parar aí encerrará o diagnóstico com uma resposta de operações para uma pergunta que pode não ser de operações. Então, antes de fechar as duas semanas, sente-se com quem responde pelo lado comercial e pergunte três coisas.
O que cotamos nos últimos quatro trimestres e que parcela disso ganhamos. Onde houve perdas, pergunte qual motivo o cliente nos deu, e insista para além da resposta reflexa de preço, porque em negócios industriais o motivo declarado é preço e o motivo real é frequentemente prazo de entrega ou uma falha de entrega passada que ninguém registrou. Depois pergunte quais clientes reduziram silenciosamente a sua participação na carteira sem nunca ir embora, já que essa queda nunca aparece como pedido perdido e nunca dispara uma revisão.
O que você está testando é se o problema da fábrica nasce antes da fábrica. Uma operação que ganha o trabalho que cota e falha em entregá-lo tem um problema de execução, e tudo neste artigo se aplica. Uma operação que parou de ganhar tem um problema de posição, e aplicar uma recuperação de execução a ela produz uma fábrica muito eficiente sem nada para fabricar. Essa distinção vale duas horas na segunda semana e economizará dois trimestres depois.
Estabilize o caixa antes de melhorar qualquer coisa
O caixa vem primeiro porque o caixa compra o calendário, e o calendário é o único recurso que uma recuperação genuinamente não consegue fabricar. Toda outra restrição pode ser contornada por um operador competente. Ficar sem tempo, não.
Por que isso não é o mesmo que corte de custos
A estabilização de caixa trata em grande parte de prazos e capital de giro, e não de gastar menos. A maior parte do que você libera nas primeiras seis semanas é dinheiro que o negócio já possui e deixou estacionado em algum lugar improdutivo. Essa distinção importa tanto politicamente quanto financeiramente, porque liberar caixa preso não exige tirar nada de ninguém, e permite demonstrar ritmo antes de pedir à organização um único sacrifício.
Os cinco lugares onde o caixa costuma se esconder
Estoque que existe para cobrir um processo em que ninguém confia. Estoque de segurança é um imposto que a fábrica paga pela própria falta de confiabilidade, e quase sempre é dimensionado por um índice de confiabilidade de anos atrás. Contas a receber que ultrapassaram os prazos porque ninguém é dono da conversa de cobrança e a equipe comercial considera isso um risco de relacionamento. Frete premium e taxas de urgência, que são o custo em caixa de um sistema de planejamento que parou de funcionar e que quase nunca aparecem como uma linha que alguém revisa. Projetos de capital em andamento aprovados sob outro conjunto de premissas e que não entregarão dentro da sua janela. E prazos de pagamento a fornecedores que nunca foram renegociados depois que o volume mudou.
Hipótese ilustrativa: se uma fábrica carrega 90 dias de estoque e o processo realmente exige 60, liberar esses 30 dias a uma taxa de custo dos produtos vendidos de 20% libera cerca de um doze avos do CPV anual em caixa de uma única vez. Sobre uma base de CPV de R$ 310 milhões, isso equivale a aproximadamente R$ 26 milhões.
Esses valores são ilustrativos e servem para mostrar o formato da aritmética, não como referência para o seu negócio.
A regra desta etapa
Tome toda ação que libere caixa sem reduzir capacidade de forma permanente, e nenhuma que a reduza. Vender uma máquina de que você precisará em oito meses para bater o número deste trimestre não é estabilização. É uma segunda recuperação agendada para o ano que vem, e quem herdá-la saberá dizer exatamente quem a criou.
Obtenha visibilidade em que você possa confiar
Você não melhora o que mede uma vez por mês, porque um número mensal conta o que aconteceu em vez do que está acontecendo. É nesta etapa que a maioria das recuperações é de fato vencida, e é a que os operadores pulam porque parece administração em vez de ação.
Meça na frequência da decisão
A frequência correta de medição é aquela em que alguém consegue fazer algo a respeito. Um supervisor decide o que rodar e quem deslocar dentro da hora, então o número do supervisor é horário. Um gerente de fábrica decide sobre horas extras, sequenciamento e escalonamento dentro do dia, então esse número é diário. Um gerente geral decide mix, preço e capital dentro do mês.
Quase toda fábrica com baixo desempenho que vi mede tudo na frequência do gerente geral e depois se pergunta por que o chão de fábrica não consegue responder. Um turno que termina 400 unidades abaixo só descobre isso na semana seguinte, e a essa altura as quatro horas separadas em que a coisa deu errado são memória irrecuperável. Mova a linha restrição para uma contagem horária afixada onde a linha possa ver, e você terá melhoria já na primeira quinzena apenas por conta da atenção.
Um número por linha, visível para quem o move
Resista ao painel de indicadores. Um painel é um dispositivo para fazer a diretoria se sentir informada, e o seu modo natural de falhar é a abrangência. Cada área de produção recebe um número que é seu, afixado fisicamente, atualizado por quem faz o trabalho. Se o número está sendo digitado em uma planilha por alguém em um escritório, é relatório e não medição, e vai derivar.
Elimine os relatórios que ninguém usa
Peça a lista de distribuição e a última vez em que cada relatório recorrente mudou uma decisão. Em toda fábrica onde rodei esse exercício, uma parcela relevante da carga de reporte servia a um pedido de alguém que já havia saído do negócio. Esse trabalho é a sua primeira fonte de capacidade livre para o que vem a seguir.
Corrija a camada de decisão
A latência de decisão é a causa raiz que se esconde atrás de toda outra causa raiz. Pergunte a um supervisor o que o impede de bater o número dele e ele citará uma máquina ou um material. Pergunte o que ele fez a respeito e você encontrará um pedido parado na caixa de entrada de alguém há onze dias.
Encontre a fila
Durante uma semana, registre toda decisão que sai do chão de fábrica: o que foi pedido, para quem foi e quando voltou. Você procura o tempo mediano de retorno e as duas ou três pessoas que aparecem como destino com mais frequência. A fila quase nunca está distribuída de forma uniforme. São uma ou duas pessoas bem-intencionadas que acumularam alçadas de aprovação ao longo de uma década e que hoje são a verdadeira restrição da fábrica.
Baixe a alçada e coloque um relógio nela
Eleve os limites de gasto e de programação no nível do supervisor até um valor que deixaria o diretor financeiro levemente desconfortável, e combine isso com uma regra clara.
Toda decisão escalada acima do chão de fábrica recebe resposta em até 24 horas, inclusive a resposta não. Um não rápido vale mais que um sim lento, porque o não rápido deixa o supervisor buscar a segunda opção com o turno ainda rodando.
A reunião de decisão permanente
Trinta minutos, sempre no mesmo horário, diária, em pé, com as pessoas que podem comprometer recursos na sala. Não é atualização de status. O único item de pauta são decisões travadas, e a reunião termina quando elas são destravadas. Em um mês a reunião fica mais curta, o que é o sinal de que a camada está funcionando e não de que as pessoas pararam de levar assuntos.
Ataque a margem na ordem da velocidade
Quando os números são confiáveis e as decisões andam, você vai atrás da margem na ordem de quão rápido cada alavanca paga, e não na ordem de quão grande cada alavanca parece. A velocidade importa aqui por um motivo que nada tem a ver com impaciência: as vitórias iniciais financiam a credibilidade necessária para as alavancas lentas, e é nas alavancas lentas que está o dinheiro estrutural.
Alavancas que se movem em 30 dias
Deriva de descontos, que é a alçada de concessão acumulada que ninguém auditou. Frete premium, que para quando alguém precisa assinar por cada ocorrência. Taxas de urgência cobradas por fornecedores porque o seu horizonte de planejamento desabou. Refugo e retrabalho nos dois piores códigos de peça em vez de em todos. Horas extras programadas em vez de conquistadas.
Alavancas que se movem em 90 dias
Preço, nos segmentos em que você tem posição real. Prazos de pagamento. Tempo de setup na restrição, que se converte diretamente em capacidade ou em custo de mão de obra, conforme o que estiver faltando. Mix, ou seja, o direcionamento deliberado da cotação e do prazo de entrega para as famílias de produto que você já sabe que carregam margem. Programação de mão de obra ajustada ao formato real da demanda e não a um padrão de quadro definido quando a carteira era outra.
Por que preço fica em 90 dias e não em 30
Preço é a alavanca aritmética mais rápida de qualquer negócio de manufatura e a mais lenta de executar com segurança, e operadores sob pressão confundem esses dois fatos com frequência. A aritmética é trivial: um ponto de preço cai inteiro na margem bruta, enquanto um ponto de custo precisa ser encontrado, verificado e defendido. A execução não tem nada de trivial, porque um movimento de preço feito antes de você conseguir medir o efeito é um movimento que você não consegue avaliar nem reverter.
O que precisa estar no lugar primeiro é visibilidade de margem no nível de família de produto e um número de desempenho de entrega em que você acredite. Sem o primeiro, você aumentará preço no segmento errado e perderá o volume com que ganhava dinheiro. Sem o segundo, aumentará preço em cima de uma falha de serviço, que é a única combinação capaz de transformar um aumento de preço em perda de cliente em vez de negociação.
Os dois chegam durante a etapa de visibilidade, e é por isso que a sequência coloca preço em 90 dias. Chegue lá e o movimento é direto: segmente por onde você tem posição real, mova preço onde tem, segure onde não tem e acompanhe a taxa de ganho semanalmente para enxergar a resposta dentro de um mês em vez de discuti-la dentro de um ano.
Alavancas que levam um ano
Footprint industrial. Fazer ou comprar. Racionalização de linha de produtos. Automação com retorno real. São as que mudam a estrutura de custo da fábrica de forma permanente, e também as que exigem a paciência do conselho e a confiança da organização, que é exatamente por que vêm depois dos dois primeiros grupos e não antes.
Antes de puxar qualquer uma delas, tenha certeza de qual problema você está resolvendo. Alavancas de custo aplicadas a um problema de demanda encolhem um negócio permanentemente, e o diagnóstico para distingui-los está em problema de custo ou problema de demanda.
Enfrente o arrasto do portfólio
O arrasto do portfólio é o custo acumulado de produtos que a fábrica faz por hábito, e ele é invisível na DRE porque o custo da complexidade se esconde dentro do overhead e é distribuído igualmente entre tudo. O resultado é um sistema de custo padrão que silenciosamente taxa os seus melhores produtos para subsidiar os piores.
Toda família de produto carrega um conjunto de custos que o custeio padrão não atribui a ela: manutenção de ferramental, tempo de setup, o estoque que ela força, o erro de previsão que gera, a documentação que exige e a parcela de atenção de engenharia e de atendimento ao cliente que consome. Atribua mesmo uma versão aproximada desses custos e a distribuição de rentabilidade deixa de parecer uma rampa suave e passa a parecer um penhasco.
O custo da complexidade se esconde dentro do overhead e é distribuído igualmente entre tudo, o que significa que um sistema de custo padrão taxa silenciosamente os seus melhores produtos para subsidiar os piores.
Em uma recuperação você não está conduzindo uma racionalização completa. Você procura o pequeno número de famílias de produto cujo custo real de servir excede o preço, e estanca a sangria nelas enquanto o trabalho maior de portfólio espera um trimestre mais calmo. Aproximado e rápido vence preciso e nunca, e uma alocação de três semanas sobre a qual se age vale mais que um projeto de custeio de seis meses que chega depois de você já ter saído.
Construa a cadência operacional que sustenta os ganhos
A cadência é o que converte uma recuperação em mudança permanente no jeito de o negócio funcionar, e é a etapa que separa as fábricas que ficam consertadas das que são consertadas duas vezes. Cadência não é agenda de reuniões. É um conjunto de perguntas permanentes feitas em frequência fixa por uma pessoa nomeada, com a autoridade de agir anexada.
Diária
O que produzimos contra o que dissemos que produziríamos, e o que está travado. Trinta minutos, no chão de fábrica, em pé, encerrada com compromissos e não com tarefas.
Semanal
Onde a margem aterrissou contra o plano por família de produto, quanto gastamos em frete premium e urgências, e quais decisões não se resolveram dentro de 24 horas. Essa última pergunta é o exame de saúde da camada de decisão, e abandoná-la é como a fila se reconstrói silenciosamente.
Mensal
Mix, preço, capital e os indicadores antecedentes. A revisão mensal é a única que deve incluir um documento, e o documento deve ser curto o bastante para que todos o tenham lido antes de a reunião começar.
Trimestral
A pergunta honesta: a trajetória ainda é real ou estamos colhendo? Uma fábrica consegue registrar quatro bons trimestres adiando manutenção e rodando a restrição no limite, e o sinal disso é que a produção sobe enquanto parada não planejada e refugo sobem junto. Peça esses dois números ao lado das boas notícias, todo trimestre, permanentemente.
O problema de capacitação que você precisa resolver até o terceiro mês
No terceiro mês a sequência deixa de depender de você e passa a depender dos seus supervisores e da média gerência, e é aqui que mais recuperações empacam do que em qualquer outro ponto. O plano é sólido, os números estão visíveis, as decisões andam, e a execução ainda não acontece, porque a camada entre estratégia e chão de fábrica passou anos sendo mandada em vez de ser chamada a decidir.
O diagnóstico costuma ser mais simples do que parece. Gerentes intermediários em fábricas estagnadas não são resistentes. Estão descalibrados. Nunca receberam um número do qual sejam donos de ponta a ponta, nunca tiveram autoridade para mover recursos contra ele e nunca viram um par ser reconhecido por tomar uma decisão que se revelou errada, porém razoável. Dê os três no mesmo trimestre e uma parcela relevante deles se mostrará muito boa nisso.
O restante precisa de orientação, e um número pequeno precisa de outro papel. Faça esses julgamentos de forma deliberada, faça-os até o quarto mês e baseie-os em evidência e não na energia nas reuniões. A pessoa mais impressionante na sala não é, de forma confiável, aquela cuja área está melhorando, e confundir as duas é um erro caro que leva um ano para aparecer.
Como deve ser o mês doze
O teste aos doze meses não é o número da margem. É se a fábrica continuaria melhorando caso você saísse na sexta-feira, e há quatro sinais observáveis que respondem isso.
O número diário é produzido pelo chão de fábrica sem ninguém em um escritório montando-o. Decisões que saem do chão de fábrica voltam em até um dia sem você cobrar. A revisão semanal de margem é conduzida por outra pessoa e inclui más notícias que você ainda não tinha ouvido. E a fábrica já detectou e corrigiu ao menos uma parada de progresso sozinha, sem escalonamento, que é a única prova genuína de que é o sistema operacional, e não a sua presença, que faz o trabalho.
Se os quatro forem verdadeiros, a recuperação está concluída mesmo que a recuperação financeira não esteja, porque o mecanismo que produz a recuperação já está instalado. Se a margem subiu e os quatro forem falsos, você tem um resultado e não uma recuperação, e isso se desfará em um cronograma definido pela data de início do seu sucessor.
Perguntas frequentes
Quanto tempo leva a recuperação de uma fábrica?
A estabilização de caixa leva semanas, a medição confiável leva de um a três meses, e o trabalho estrutural de margem leva a maior parte de um ano. A marca dos doze meses é um ponto razoável para julgar se o sistema operacional mudou. Julgar aos 90 dias mede a sua energia, não a fábrica.
O que se deve corrigir primeiro?
Caixa, depois medição, depois a camada de decisão, depois margem. A ordem é uma cadeia de dependência e não uma preferência. Trabalho de margem feito sobre números em que você não confia produz melhorias que não aparecem na DRE, o que custa a credibilidade de que você precisa para as alavancas mais lentas.
É preciso cortar custos para recuperar uma fábrica?
Não, e cortar primeiro é a forma mais comum de tornar uma fábrica com baixo desempenho permanentemente menor. Estabeleça se a queda é um problema de custo ou de demanda antes de mexer na base de custo, porque as duas exigem respostas opostas e a errada não é reversível.
Como saber se a recuperação está funcionando?
Observe indicadores antecedentes em vez da linha de margem. Produção por hora de trabalho na restrição, o tempo mediano para uma decisão escalada retornar, o gasto com frete premium e a parada não planejada se moverão antes da DRE. Se a produção melhora enquanto parada e refugo também sobem, você está colhendo em vez de melhorando.
Vale contratar um consultor de recuperação?
Traga ajuda externa quando precisar de capacidade ou de uma competência técnica específica que você não tem, e mantenha as decisões de sequenciamento dentro do negócio. O modo de falha não é a competência do consultor. É que a cadência operacional nunca é transferida, então a melhoria vai embora quando o contrato termina.
A pergunta, então, é como recuperar uma fábrica com baixo desempenho, e a resposta é que se faz isso em ordem de dependência: caixa, depois visibilidade, depois decisões, depois margem, depois cadência. Toda fábrica que vi falhar nisso sabia o que corrigir e errou a ordem.
Sobre o Stagnation Assassin
Todd Hagopian é um executivo de transformação de empresas da Fortune 500 que gerou mais de R$ 15 bilhões em valor para os acionistas em Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool e JBT Marel, onde atua como VP de Estratégia Global de Produto. Conhecido como The Stagnation Assassin (o Assassino da Estagnação), é autor de dois livros publicados: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox e Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Seu blog é publicado em mais de 15 idiomas e lido por operadores no mundo inteiro. Leve-o ao seu palco pela página de palestras ou conecte-se com ele no LinkedIn.
Rodando essa sequência agora? A etapa que decide o resultado é a camada de decisão, e a maioria dos operadores não consegue enxergar a própria fila de dentro dela. Agende uma Decision Velocity Audit (auditoria de velocidade de decisão) e mediremos quanto tempo uma decisão realmente leva para atravessar a sua fábrica, e onde ela para.
Veja também: S&OP: como transformar a reunião mensal em decisão