7 Ursachen für niedrige Produktivität im Werk

Ein Werk mit schwacher Leistung scheitert fast nie an Personal, Anlagen oder Nachfrage. Diese drei Ursachen werden zuerst genannt, weil sie die sichtbarsten im Gebäude sind. Die vier, die den Verlust tatsächlich erzeugen, liegen in der Schicht oberhalb der Linie: Sichtbarkeitslatenz, diffuse Verantwortung, Entscheidungslatenz und Portfolio-Ballast. Der Test, der sie voneinander trennt, passt in eine Woche Protokoll.

Inhalt

• Ursache eins: Personal, was fast nie die Ursache ist
• Ursache zwei: Anlagen, ein Symptom mit eigenem Instandhaltungsprotokoll
• Ursache drei: Nachfrage, die manchmal wirklich die Antwort ist
• Ursache vier: Sichtbarkeitslatenz
• Ursache fünf: diffuse Verantwortung
• Ursache sechs: Entscheidungslatenz
• Ursache sieben: Portfolio-Ballast
• Über den Stagnation Assassin

Zusammenfassung

• Die drei sichtbaren Ursachen sind Personal, Anlagen und Nachfrage. Sie werden zuerst genannt, weil sie offen daliegen, und nur eine davon, die Nachfrage, ist in einem relevanten Anteil der Fälle tatsächlich die richtige Antwort.
• Personal ist die meistgenannte und am seltensten zutreffende Ursache. Der Test lautet: ist das Symptom flach oder schwankend. Schwankung bedeutet Reaktion, nicht Ursache.
• Anlagen bringen ihren eigenen Papierweg mit. Zwölf Monate ungeplante Stillstandszeit, nach Anlage sortiert, zeigen, ob Sie ein Maschinenproblem oder ein Problem der Investitionsallokation haben.
• Nachfrage verlangt den strengsten Test: verliert das Werk Aufträge oder verliert es gegen die Aufträge.
• Die vier echten Ursachen sind Sichtbarkeitslatenz, diffuse Verantwortung, Entscheidungslatenz und Portfolio-Ballast. Keine davon taucht in einem Linienbericht auf.
• Die Maßnahme für eine Woche: protokollieren Sie jede Entscheidung, die die schlechteste Linie verlässt, mit Frage, Adressat und Rücklaufzeitpunkt.

Einordnung für den Mittelstand

Der deutschsprachige Raum führt die dichteste Konzentration industrieller Mittelstandsfertiger weltweit. Das ist genau das Profil, in dem die vier unsichtbaren Ursachen dieses Artikels sich ansammeln, ohne in irgendeinem Bericht aufzutauchen, weil die Entscheidungsstruktur mit dem Unternehmen gewachsen ist und nie gemessen wurde. Die Diagnose unten ist Methodik, keine Marktaussage, und sie gilt am Standort in Baden-Württemberg genauso wie in Oberösterreich.

Der Standardrat, wenn ein Werk seine Ziele verfehlt, lautet: Ursachenanalyse auf der schlechtesten Linie. 5-Why-Methode, ein Ishikawa-Diagramm, ein bereichsübergreifendes Team, zwei Wochen Besprechungen. Ich habe an vielen davon teilgenommen, und sie enden fast immer an derselben Stelle: bei einer Maschine, einem Material oder einer Person. Das heißt, sie enden bei der ersten sichtbaren Sache, denn genau dafür ist die Methode gebaut.

Das Problem ist, dass die sichtbaren Dinge stromabwärts liegen. Ein Werk unterperformt nicht, weil eine Maschine unzuverlässig ist. Es unterperformt, weil es neun Tage gedauert hat, bis jemand mit Entscheidungsbefugnis von der unzuverlässigen Maschine erfahren hat, und bis dahin hatte die Planung den Verlust aufgenommen und dauerhaft gemacht. Eine Ursachenanalyse auf einer Linie findet Linienursachen. Die Ursachen, auf die es ankommt, liegen in der Schicht oberhalb der Linie, und dafür beruft niemand ein Ishikawa ein.

Was folgt, ist die Systematik, die ich stattdessen verwende. Sieben Ursachen, aufgeteilt in die drei, die wie das Problem aussehen, und die vier, die es sind. Wenn Sie die vollständige Sanierungssequenz durchlaufen, sitzt diese Diagnose in Stufe eins von Turnaround eines Produktionswerks. Lesen Sie zuerst das hier, dann gehen Sie zählen.

Ursache eins: Personal, was fast nie die Ursache ist

Personal ist die am häufigsten genannte Ursache für schwache Werksleistung und die am seltensten zutreffende. Sie wird zuerst genannt, weil sie die sichtbarste Variable im Gebäude ist und weil sie sich bewegt. Die Fluktuation ist gestiegen, die Fehlzeiten sind gestiegen, neue Mitarbeiter brauchen länger bis zur Qualifizierung, die erfahrenen Maschinenbediener sind alle innerhalb derselben achtzehn Monate in Rente gegangen. Jede einzelne dieser Beobachtungen stimmt in der Regel. Keine davon erklärt für sich die Lücke bei der Marge.

Ich prüfe, ob das Personalsymptom stabil ist oder ob es etwas anderem folgt. In den Werken, in denen Personal tatsächlich der Engpass war, war das Muster flach: das Werk konnte eine Schicht nicht besetzen, Ende der Diskussion, und die Ausbringung war auf die Zahl der anwesenden Personen gedeckelt. Das ist ein reales und lösbares Problem, und es wird über Entgelt, Schichtplanung und Qualifizierungszeit gelöst, nicht über irgendetwas aus diesem Artikel.

Weit häufiger schwankt das Personalsymptom, und Schwankung bedeutet, dass es eine Reaktion ist und keine Ursache. Die Fehlzeiten steigen nach einer Serie angeordneter Samstagsschichten. Die Samstagsschichten gibt es, weil die Planung verrutscht ist. Die Planung ist verrutscht, weil eine Entscheidung über einen Rüstvorgang eine Woche lang unbeantwortet blieb. Gehen Sie zwei oder drei Schritte zurück, und Sie landen jedes Mal irgendwo zwischen Ursache vier und Ursache sieben.

Der Feldtest ist einfach. Fragen Sie drei Bediener an der schlechtesten Linie, was sie morgen mehr Teile machen ließe. Beschreiben sie etwas über sich selbst, kann Personal real sein. Beschreiben alle drei etwas, das sie längst jemandem gemeldet haben, dann haben Sie ein Entscheidungslatenzproblem im Personalkostüm, und keine Einstellung der Welt rührt daran.

Ursache zwei: Anlagen, ein Symptom mit eigenem Instandhaltungsprotokoll

Anlagen sind die zweithäufigste genannte Ursache, und sie sind unter den drei sichtbaren ungewöhnlich, weil sie ihren eigenen Papierweg mitbringen. Ungeplante Stillstandszeit wird erfasst. Instandhaltungsaufträge werden erfasst. Ersatzteilverbrauch wird erfasst. Das heißt: anders als Personal lassen sich Anlagen prüfen statt bereden, und die Prüfung fördert meistens etwas Interessanteres zutage als die Maschine. Das Protokoll sagt Ihnen, ob Sie ein Maschinenproblem oder ein Problem der Investitionsallokation haben.

Ziehen Sie zwölf Monate ungeplante Stillstandszeit und sortieren Sie nach Anlage. In einem Werk mit einem echten Anlagenproblem ist die Verteilung breit: viele Anlagen, alle alternd, alle mit Ausfallraten, die zu Alter und Lastprofil passen. Dieses Werk braucht Investitionsmittel und eine Instandhaltungsstrategie, und keine operative Änderung ersetzt eines von beiden.

In den meisten unterperformenden Werken ist die Verteilung nicht breit. Es sind zwei oder drei Anlagen, die den Großteil der Stillstandszeit erzeugen, und diese Anlagen stehen seit zwei oder drei Zyklen auf der Investitionsantragsliste. An diesem Punkt ist die Ursache nicht die Anlage. Die Ursache ist ein Investitionsprozess, der nicht zwischen einer Maschine, die den Engpass begrenzt, und einer Maschine, die das nicht tut, unterscheiden kann, und dieser Prozess sitzt in einem Büro und nicht in der Produktion.

Die zweite Prüfung ist das Verhältnis von geplanten zu ungeplanten Instandhaltungsstunden. Wenn die ungeplanten dominieren, ist die Instandhaltung in eine Reaktionswarteschlange verwandelt worden, und der Grund ist fast immer derselbe: die geplanten Instandhaltungsfenster werden immer wieder an die Planung abgetreten. Das ist eine Entscheidung, wiederholt getroffen, von jemandem. Es ist keine Tatsache über die Anlage.

Ursache drei: Nachfrage, die manchmal wirklich die Antwort ist

Nachfrage ist die einzige sichtbare Ursache, die in einem nennenswerten Anteil der Fälle tatsächlich die Antwort ist, und genau deshalb braucht sie den strengsten Test. Das Volumen ist eingebrochen, das Werk läuft auf 60 % dessen, wofür es ausgelegt wurde, und jede Einheit trägt einen größeren Anteil einer fixen Kostenbasis. Das ist ein reales und spezifisches Problem mit einem realen und spezifischen Satz von Antworten, und keine davon ähnelt den Antworten auf ein Ausführungsproblem.

Das Volumen ist eingebrochen, das Werk läuft auf 60 % dessen, wofür es ausgelegt wurde, und jede Einheit trägt einen größeren Anteil einer fixen Kostenbasis. Keine Antwort darauf ähnelt den Antworten auf ein Ausführungsproblem.

Der Test, der die beiden Fälle trennt, lautet: verliert das Werk Aufträge oder verliert es gegen die Aufträge. Ein Werk, das Aufträge verliert, kalkuliert und gewinnt nicht, und die Diagnose verschiebt sich zu Preis, Lieferzeit und Position. Ein Werk, das gegen die Aufträge verliert, gewinnt die Arbeit und wandelt sie nicht um: der Auftragsbestand ist da, die Liste der überfälligen Aufträge ist lang, und der Engpass steht im Gebäude.

Teuer wird es bei der Reaktion. Kostensenkung, angewandt auf ein Nachfrageproblem, schrumpft das Geschäft dauerhaft, denn Sie entfernen die Fähigkeit, die den Aufschwung bedient hätte, und Sie entfernen sie schneller, als die Nachfrage zurückkommt. Ich habe kompetente Manager das mit den besten Absichten tun sehen, und das Erkennungsmerkmal danach ist ein Werk, das bei einem Volumen profitabel ist, über das es nie wieder hinauswachsen wird. Die Weggabelung ist wichtig genug, dass ich ihr einen eigenen Text gewidmet habe: Kostenproblem oder Nachfrageproblem.

Noch eine Anmerkung aus der Praxis. Wenn ein Werk Aufträge verliert, prüfen Sie, ob sich die Verluste auf bestimmte Produktfamilien konzentrieren, statt sich gleichmäßig zu verteilen. Konzentrierte Verluste sind ein Positionsproblem in einem Segment, also eng und behebbar. Gleichmäßige Verluste über das gesamte Portfolio sind ein Preis- oder Lieferproblem, also breit und langsamer.

Ursache vier: Sichtbarkeitslatenz

Sichtbarkeitslatenz ist der Abstand zwischen dem Moment, in dem etwas schiefgeht, und dem Moment, in dem jemand davon erfährt, der handeln kann. Sie ist die erste der vier Ursachen, die schwache Leistung tatsächlich erzeugen. Sie ist in jedem Bericht unsichtbar, weil Berichte ihr Symptom sind und nicht ihr Maß.

Der Mechanismus ist arithmetisch, nicht kulturell. Eine Schicht verliert in den ersten zwei Stunden eines Laufs eine Stunde. Gezählt wird erst am Schichtende. Die Zählung wird am nächsten Morgen erfasst, in einen Wochenbericht aggregiert und am Dienstag der Folgewoche besprochen. Bis jemand Kompetentes auf die Zahl schaut, sind neun Tage vergangen, drei weitere Schichten sind genauso gelaufen, und aus der einen Stunde sind neun Stunden geworden, die die Planung aufgenommen und als normale Kapazität fortgeschrieben hat.

Aus einer verlorenen Stunde zu Schichtbeginn werden neun Stunden, die die Planung aufnimmt, weil neun Tage vergehen, bevor jemand Kompetentes auf die Zahl schaut.

Was diese Ursache so dauerhaft macht, ist, dass nichts an ihr nach Versagen aussieht. Alle haben ihre Arbeit gemacht. Die Zählung war korrekt. Der Bericht kam pünktlich. Die Besprechung fand termingerecht statt. Der Verlust ist strukturell, erzeugt durch die Messfrequenz und nicht durch die Leistung irgendeiner Person, und er überlebt jedes Verbesserungsprogramm, das Sie darüberlegen.

Die Diagnose besteht darin, für jede Rolle die Messfrequenz gegen die Entscheidungsfrequenz zu stellen. Ein Schichtführer trifft stündlich Ressourcenentscheidungen. Wenn seine Zahl täglich ankommt, trifft er zwölf Entscheidungen blind für jede, die er informiert trifft. Werke, die das beheben, sehen innerhalb von zwei Wochen Bewegung, allein aus der geänderten Frequenz. Das ist der deutlichste Beleg dafür, dass das ursprüngliche Problem nie auf der Linie lag.

Ursache fünf: diffuse Verantwortung

Diffuse Verantwortung ist das, was passiert, wenn eine Kennzahl drei Eigentümer hat, was praktisch bedeutet, dass sie keinen hat. Sie ist die leiseste der sieben Ursachen und die, die sich in einer Besprechung am schwersten benennen lässt, weil jeder Beteiligte hart an seinem Teil arbeitet und das auch belegen kann.

Das Muster ist wiedererkennbar. Die Liefertreue gehört Produktion, Planung und Vertriebsinnendienst gleichzeitig. Wenn sie verfehlt wird, zeigt die Produktion auf eine Planänderung, die Planung zeigt auf eine Kapazitätszusage, und der Vertriebsinnendienst zeigt auf einen Liefertermin, den er bekommen und nicht selbst gesetzt hat. Alle drei Darstellungen stimmen. Die Kennzahl bewegt sich nicht und wird sich nicht bewegen, denn sie zu verbessern erfordert jemanden mit der Befugnis, die Bequemlichkeit einer Funktion gegen die einer anderen einzutauschen, und diese Person sitzt nicht im Raum.

Ich prüfe, ob an einer Kennzahl ein einziger Name hängt und ob dieser Name die Befugnis hat, die Eingangsgrößen zu ändern. Eigentum ohne Befugnis ist keine Verantwortung, es ist Exponiertheit, und Menschen, die exponiert statt verantwortlich sind, stecken ihre Energie in den Nachweis, der sie schützen wird, statt in die Bewegung der Kennzahl.

Der verwandte Fehler ist die Kennzahl, die auf der falschen Flughöhe verantwortet wird. Liefertreue auf Werksebene, verantwortet vom Werkleiter, ist nicht handlungsfähig, weil sie über Produktfamilien mit vollkommen unterschiedlichen Fehlermustern aggregiert. Teilen Sie sie nach Familie auf, hängen Sie jeden Teil an die Person, die die Planung dieser Familie steuert, und das diffuse Problem löst sich in drei spezifische Probleme mit drei spezifischen Verantwortlichen auf.

Ursache sechs: Entscheidungslatenz

Entscheidungslatenz ist die mediane Zeit zwischen dem Moment, in dem eine Frage die Produktion verlässt, und dem Moment, in dem eine Antwort zurückkommt. Sie ist der zuverlässigste Prädiktor für Werksleistung, den ich gefunden habe. Sie ist zugleich die am wenigsten gemessene Zahl der Fertigung, was eine seltsame Tatsache über eine Branche ist, die fast alles andere auf vier Nachkommastellen misst.

Der Mechanismus kumuliert auf eine Weise, die den anderen Ursachen fehlt. Ein Schichtführer, der auf eine Antwort wartet, hört nicht auf zu arbeiten, er arbeitet daran vorbei, und das Vorbeiarbeiten kostet: ein zusätzlicher Rüstvorgang, ein Teillauf, eine Charge in der falschen Reihenfolge, ein Teil im Eilverfahren. Jede Umgehung ist für sich rational und in Summe teuer, und weil keine von ihnen irgendwo als Abweichung auftaucht, wird der Gesamtpreis einer langsamen Entscheidungsebene nie zu einer Zahl zusammengefasst, die jemand sieht.

Der Effekt zweiter Ordnung ist schlimmer. Schichtführer kalibrieren sich an der beobachteten Rücklaufzeit. Wenn die Eskalation verlässlich neun Tage braucht, hören sie auf zu eskalieren und fangen an zu absorbieren, und das Werk verliert sein Frühwarnsystem vollständig. Ab diesem Punkt werden die Berichte, die beim Geschäftsführer ankommen, leiser und optimistischer, während die tatsächliche Leistung abbaut. Das ist ein spezifischer und gefährlicher Zustand, weil er wie Stabilität aussieht.

Die Messung dauert eine Woche. Protokollieren Sie jede Entscheidung, die die Produktion verlässt: was gefragt wurde, an wen sie ging, wann sie zurückkam. Sie werden einen Median finden, der Sie überrascht, und Sie werden feststellen, dass sich der Adressat auf ein oder zwei Personen konzentriert, die über ein Jahrzehnt Freigaberechte angesammelt haben und die jetzt, ohne dass irgendjemand es beabsichtigt hätte, der tatsächliche Engpass des Werks sind.

Ursache sieben: Portfolio-Ballast

Portfolio-Ballast sind die aufgelaufenen Kosten dafür, Dinge zu fertigen, die das Werk nicht fertigen sollte. Es ist die Ursache mit dem größten finanziellen Gewicht und der geringsten diagnostischen Sichtbarkeit. Sie versteckt sich, weil Komplexitätskosten in den Gemeinkosten sitzen und Gemeinkosten gleichmäßig über alles umgelegt werden, sodass die Standardkostenrechnung jedes Produkt als ungefähr so profitabel ausweist wie sein Nachbarprodukt.

Die Kosten, die nicht zugeordnet werden, sind genau die, die mit dem Produkt und nicht mit dem Volumen variieren: Rüstzeit, Werkzeuginstandhaltung, der Bestand, den ein Langsamdreher Sie zu halten zwingt, der Prognosefehler, den er erzeugt, die Dokumentation, die er verlangt, und der Anteil an Konstruktions- und Kundendienstaufmerksamkeit, den er bindet. Ordnen Sie auch nur eine grobe Schätzung davon zu, und die Profitabilitätsverteilung ändert vollständig ihre Form. Sie ist dann keine Steigung mehr, sondern eine Klippe mit einem langen negativen Ausläufer.

Das operative Symptom ist ein Werk, das sich ausgelastet anfühlt und schwache Margen ausweist. Rüstvorgänge dominieren die Planung, der Engpass läuft mit niedriger Auslastung, weil er rüstet statt fertigt, die Planung verbringt die Woche mit Umsequenzierung, und jeder im Gebäude kann Ihnen sagen, dass das Werk hart arbeitet. Das tut es. Es arbeitet hart am falschen Mix, und keine Verbesserung der Ausführung behebt ein Mix-Problem.

Die schnelle Diagnose vor jeder vollständigen Kostenrechnung: zählen Sie die Produktfamilien, die das unterste Dezil des Volumens ausmachen, und zählen Sie dann deren Anteil an allen Rüstvorgängen. Wenn ein kleiner Anteil des Volumens einen großen Anteil der verfügbaren Engpasszeit verbraucht, ist Portfolio-Ballast Ihre Ursache, und es ist die Ursache, deren Behebung am meisten einbringt.

Protokollieren Sie ab Montagmorgen eine Woche lang jede Entscheidung, die Ihre schlechteste Linie verlässt. Sonst nichts. Dieses eine Protokoll sagt Ihnen, mit welcher der sieben Ursachen Sie es tatsächlich zu tun haben.

Über den Stagnation Assassin

Todd Hagopian ist ein Transformationsmanager in Fortune-500-Unternehmen, der mehr als 2,6 Milliarden Euro (3 Milliarden US-Dollar) an Shareholder Value bei Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool und JBT Marel erzeugt hat, wo er als Global VP of Product Strategy and Marketing tätig ist. Bekannt als The Stagnation Assassin (der Stagnations-Attentäter), ist er Autor zweier veröffentlichter Bücher: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox und Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Sein Blog erscheint in mehr als 15 Sprachen und wird von Praktikern weltweit gelesen. Holen Sie ihn über seine Vortragsseite auf Ihre Bühne oder vernetzen Sie sich mit ihm auf LinkedIn.

Eine Frage, die Sie sich zuerst selbst beantworten sollten: wie viele Tage braucht ein Problem auf Ihrer schlechtesten Linie, bis es jemanden mit der Befugnis erreicht, es zu beheben? Wenn Sie das nicht mit einer Zahl beantworten können, ist das Ihre Ursache. Wenn Sie die Zahl haben und wissen wollen, was damit anzufangen ist, sagen Sie mir, wie sie lautet.