- Երեքշաբթի գիշերը
- H/L/L ստորագրության անատոմիան
- Հինգ մեխանիզմ. ինչպես են բիզնեսներն ընկնում թակարդը
- Չբուժված ընթացքը. ինչպիսին կլինեն առաջիկա չորս եռամսյակները
- Ելքի հաջորդականությունը. հինգ Upgrade-ները՝ ըստ կարգի
- Ընտրությունը
- Stagnation Assassin-ի մասին
Բիզնեսի ամենավտանգավոր թիվը եկամտի այն գրաֆիկն է, որը միայն վեր է գնում։
Ոչ թե որովհետև աճը վատ է։ Այլ որովհետև աճը բազմապատկիչ է, իսկ բազմապատկիչին չի հետաքրքրում, թե ինչ է բազմապատկում։ Ուղղեք այն առողջ միավորային տնտեսագիտության վրա, և այն բարդ տոկոսով կկուտակի հարստություն։ Ուղղեք քայքայվող միավորային տնտեսագիտության վրա, և այն բարդ տոկոսով կկուտակի ավերածություն. ավելի արագ և ավելի աննկատ, քան շահույթի ու վնասի հաշվետվության որևէ այլ ուժ, որովհետև այն միակ թիվը, որին հետևում են բոլորը շենքում, այսինքն աճող եկամուտը, հենց այն թիվն է, որն այդ ամբողջ ընթացքում երջանիկ պատմություն է պատմում։
Այս վիճակն անուն ունի։ Դա Growth Trap-ն է (աճի թակարդը)․ ATM Test-ում (ATM թեստ) նրա ստորագրությունը H/L/L է․ Revenue Velocity-ն բարձր է, Profit Velocity-ն՝ ցածր, Flow-Through-ն՝ ցածր։ Եկամուտն առաջ է անցնում շուկայից, մինչ նրա տակի երկու շերտերը քայքայվում են։ Դա 12 Business Types-ի (բիզնեսի 12 տեսակ) շարքում ամենավտանգավոր տարածված տեսակն է, և ես դա չեմ սովորել դեպքի ուսումնասիրությունից։ Սովորել եմ ընկերության նախագահի պաշտոնը ստանձնելուց երեք շաբաթ անց, գիշերով, գործարանի գրասենյակում, մեկ թերթ թղթից։
Երեքշաբթի գիշերը
Ընկերության նախագահությունը ստանձնելուց երեք շաբաթ անց, 2018 թվականի մարտին, մեկ թերթ թուղթը ցույց տվեց թակարդը. 75 ԱՄՆ դոլար արժողությամբ սայլակի ինքնարժեքը ավտոմատ գծի վրա 50 դոլար էր, ձեռքի գծի վրա՝ 62 դոլար, և ամենամեծ հաճախորդի ծավալի 39%-ն անցնում էր ձեռքի գծով։ Բոլոր վահանակները կանաչ էին վառվում, մինչ սահմանային մարժան փլուզվում էր։
2018 թվականի մարտին ես երեք շաբաթ էր, ինչ մոտ 50 միլիոն դոլար եկամտով գնումների սայլակներ արտադրող ընկերության նախագահն էի և հաշվետու էի խմբի նախագահին, որը վերահսկում էր պարենային մանրածախ գործառնությունների մի խումբ։ Մուտքի պահին ինձ հանձնված առաջադրանքը վաճառքի առաջադրանք էր։ Եկամուտը երեք տարի կանգնած էր մոտ 50 միլիոն դոլարի սահմանում։ Ամրապնդեք հարաբերությունները։ Առևտրային առումով ավելի ագրեսիվ եղեք։ Գնացեք և աճեցրեք։
Շփոթեցնողն այն էր, որ մենք հաղթում էինք։
Մեր ամենամեծ հաճախորդը հենց նոր էր ընդլայնել իր պատվերը։ Այդ մեկ հաշիվը միայնակ կազմում էր ամբողջ եկամտի մոտ 30%-ը, իսկ հինգ խոշորագույն հաճախորդները՝ ընկերության կեսից շատ ավելին։ Մենք 80/20 ընկերություն էինք՝ գագաթին խիստ կենտրոնացվածությամբ, և պորտֆելի գագաթն ավելին էր ուզում. նոր խանութներ, արագացված փոխարինման ծրագրեր, սեղանին դրված բազմամյա պարտավորություն։ Ծավալն աճում էր ամեն շաբաթ։ Վաճառքի թիմին շնորհավորում էին միջանցքում։ Եռամսյակի եկամտի ցուցանիշը տոնի պես էր կարդացվելու։
Շենքի բոլոր վահանակները համաձայն էին։ Եկամուտ՝ կանաչ։ Հաճախորդների գոհունակություն՝ կանաչ։ Որակ՝ կանաչ։ Ժամանակին առաքում՝ կանաչ։ Սահող գործառնական մարժա՝ այն միջակայքում, որտեղ գտնվում էր տարիներ շարունակ։ Նախորդ ղեկավարության կառուցած ամեն գործիք նույն ազդանշանն էր տալիս. առաջիկա չորս եռամսյակները նման կլինեն անցած տասներկուսին։
Այդ օրն անցկացրել էի արտադրամասում, ոչ թե գրասեղանի մոտ, տալով այն տեսակի հարցեր, որոնք տալիս է նոր նախագահը, քանի դեռ սովորում է գործառնությունը։ Ուշ երեկոյան գործարանի ղեկավարին փոքր հարց տվեցի այն մասին, թե ինչպես է հավաքվում ամենամեծ հաճախորդի հիմնական սայլակը, և նրա պատասխանն էր պատճառը, որ ընթրիքից հետո վերադարձա գործարանի գրասենյակ՝ տուն գնալու փոխարեն։
Սեղանին ռազմավարական պլանն էր։ Կողքին՝ այն հիմնավորող ֆինանսական փաստաթղթերը։ Դրանց կողքին՝ հաճախորդի ընդլայնման պարտավորությունը։ Այդ երեքշաբթի գիշերը պիտի լիներ այն գիշերը, երբ վերջապես կկարդայի այդ ամենը։
Ոչինչ չկարդացի։ Փոխարենը հանեցի ամենամեծ հաճախորդի հիմնական սայլակի միավորային տնտեսագիտությունը։
Վաճառքի գին՝ 75 դոլար։ Ինքնարժեք ավտոմատ հավաքման գծի վրա՝ 50 դոլար։ Համախառն մարժա՝ 25 դոլար մեկ միավորի հաշվով, 33,3%։ Գնումների սայլակների համար ամուր ցուցանիշ է։ Ոչ բացառիկ, բայց ամուր։ Հաշիվը բռնում էր։
Հետո հանեցի արտադրության հաշվետվությունը։ Այդ հաճախորդի նախորդ ամսվա միավորների վաթսունմեկ տոկոսն անցել էր ավտոմատ գծով։ Երեսունինը տոկոսը՝ ձեռքի գծով։
Իջա արտադրամաս և գործարանի ղեկավարին հարցրի, թե ինչու ենք ձեռքով հավաքում այն հաճախորդի սայլակները, ում արտադրանքը նախագծված է ավտոմատ գործընթացի համար։ Նա ինձ նայեց այնպես, ինչպես արտադրության մարդն է նայում նոր նախագահին, որը հենց նոր է հայտնաբերել մի բան, որ ամիսներ շարունակ ճշմարիտ էր։ «Որովհետև ավտոմատ գիծն աշխատում է հզորության սահմանին։ Ամեն սայլակ, որ նրանց վաճառում ենք ավտոմատ գծի արտադրածից ավելի, պետք է անցնի ձեռքի գծով։ Այլ տեղ չկա այն դնելու»։
Հանեցի ձեռքի գծի ինքնարժեքը։ 62 դոլար մեկ սայլակի համար։ Նույն 75 դոլար վաճառքի գինը։ Համախառն մարժա՝ 13 դոլար մեկ միավորի հաշվով, 17,3%։
Ամեն հավելյալ սայլակ, որ վաճառում էինք մեր ամենակարևոր հաճախորդին, կրում էր մոտավորապես կեսը այն համախառն մարժայի, որ վեց ամիս առաջ վաճառված միավորներն էին կրում։ Ոչ թե որովհետև գինն էինք իջեցրել։ Ոչ թե որովհետև պողպատը թանկացել էր։ Այլ որովհետև գծից դուրս եկող հաջորդ սայլակը պետք էր հավաքել ձեռքով։
Ձեռքով հավաքված սայլակը մեզ տասներկու դոլար ավելի էր նստում։ Հաշվարկն արեցի երեք տարբեր եղանակով։ Եզրակացությունը տեղից չշարժվեց։
Հաղթում էինք եկամտով, հաղթում էինք գոհունակությամբ, հաղթում էինք ընկերության ամենակարևոր հաշվի ներսում գնումների մասնաբաժնով։ Երեք վահանակ, երեք կանաչ լույս։ Իսկ համախառն մարժան սեղմվում էր իրական ժամանակում, և տոնվող եկամտի ամեն հավելյալ դոլարը ավելի քիչ գործառնական շահույթ էր կրում, քան նախորդը։ Flow-Through-ը փլուզվում էր։ Ոչ թե հաջորդ տարի։ Հենց այդ ամիս։
Պաշտոնում երեք շաբաթ էի։ Պաշտոնական խնդիրն այն էր, որ պետք է ավելի շատ վաճառեմ։ Իրական խնդիրն այն էր, որ որքան շատ էինք վաճառում, այնքան վատանում էր ընկերության վիճակը։ Որքան ուժեղ իմ վաճառքի թիմը սեղմեր ամենամեծ հաճախորդի ծավալի վրա, այնքան արագ ընկերությունը փող կկորցներ, և ինչ-որ մեկը պետք է խմբի նախագահին ասեր, որ ախտորոշումը սխալ է, իսկ դեղատոմսը վատացնում է հիվանդությունը։
Այդ գիշեր դադարեցի վստահել վահանակին։ Ամբողջ մեթոդաբանությունը, ախտորոշիչ գործիքը, դասակարգումը, Upgrade-ները, 90-օրյա ռիթմը, սկիզբ են առնում այդ թերթ թղթից։
H/L/L ստորագրության անատոմիան
Growth Trap-ը ATM Test-ում տպում է H/L/L. Revenue Velocity-ն բարձր է, եկամուտն օրգանական ձևով գերազանցում է իր շուկան․ Profit Velocity-ն ցածր է, համախառն մարժան տարեցտարի սեղմվում է հիսուն բազիսային կետով կամ ավելի․ Flow-Through-ն ցածր է, ամեն հավելյալ դոլարի 25%-ը կամ պակասը ողջ է հասնում գործառնական տողին։
Revenue Velocity. բարձր։ Եկամուտն օրգանական ձևով գերազանցում է սեփական շուկան։ Սայլակներ արտադրողի ամենամեծ հաշիվն ընդլայնվում էր. ծավալն իրական էր, պահանջարկը՝ իրական, հաղթանակները՝ իրական։ Growth Trap-ի աճի մեջ կեղծ ոչինչ չկա։ Հենց դա է խնդիրը։ Կեղծ աճը ստուգում են։ Իրական աճը շնորհավորում են։
Profit Velocity. ցածր։ Համախառն մարժան տարեցտարի սեղմվում է հիսուն բազիսային կետով կամ ավելի, որովհետև սահմանային միավորի արտադրությունը, սպասարկումը կամ առաքումը ավելի թանկ է, քան այն միջին միավորինը, որի վրա կառուցվել է սահող մարժան։ Սայլակներ արտադրողի մոտ խառը համախառն մարժան դեռ պաշտպանելի էր թվում, մինչդեռ սահմանային սայլակն արդեն ընկել էր 33% մարժայից 17%-ի։ Սահող միջինը հարթեցնող մեքենա է, և քայքայումը հարթեցնում է նույն պատրաստակամությամբ, ինչ աղմուկը։
Flow-Through. ցածր։ Եկամտի ամեն հավելյալ դոլարի քսանհինգ տոկոսը կամ պակասն է ողջ հասնում գործառնական տողին, իսկ հասունացած Growth Trap-ում թիվը դառնում է բացասական. ավելի շատ եկամուտ, ավելի քիչ գործառնական շահույթ, ամեն հավելյալ դոլարը փաստացի փոքրացնում է բիզնեսը հենց այնտեղ, որտեղ դա կարևոր է։
Ինչո՞ւ է սա բիզնեսի ամենավտանգավոր տարածված ստորագրությունը։ Որովհետև Money Pit-ի (փողի փոս) մյուս բոլոր տեսակները վաղ թե ուշ պարտադրում են խոսակցությունն իրենց մասին։ Cash Vampire-ի (կանխիկի արնախում) կանխիկը վերջանում է։ Slow Bleed-ը (դանդաղ արյունահոսություն) ի վերջո երևում է եկամտի այն տողում, որին հետևում են բոլորը։ Միայն Growth Trap-ն է ամեն եռամսյակ ինքն իրեն ծածկույթ ստեղծում՝ եկամտի ցուցանիշի տեսքով, որը տոնի պես է կարդացվում։ Վահանակները հաջողություն են ցույց տալիս։ Վաճառքի թիմին շնորհավորում են միջանցքում։ Իսկ ղեկավարը, որը ձեռք է բարձրացնում աճը կասկածի տակ դնելու համար, կասկածի տակ է դնում միակ բանը, որ լավ է ընթանում, այն մարդկանց առջև, ովքեր դրա համար պարգևատրվել են։
Ստորագրության հաստատումը տևում է տասը րոպե և պահանջում է յոթ թիվ. Ձեր սեփական շահույթի ու վնասի հաշվետվության վրա անցկացրեք ATM Test-ը։ Այս էջը ենթադրում է, որ արդեն արել եք, կամ պատրաստվում եք անել։ Հաջորդիվ այն է, թե ինչ է նշանակում ստորագրությունը։
Հինգ մեխանիզմ. ինչպես են բիզնեսներն ընկնում թակարդը
Բիզնեսները Growth Trap-ն ընկնում են հինգ մեխանիզմով. ծավալի կենտրոնացում գերիշխող հաճախորդի մոտ, կառուցվածքի շեղում դեպի ցածր մարժայով աշխատանք, սառեցված գներ՝ կուտակվող ծախսերի պայմաններում, շահութաբեր պահանջարկի հետ չհամընկնող հզորություններ և եկամտի դիմաց վճարող խրախուսման համակարգեր։ Յուրաքանչյուրը պաշտպանելի էր այն ժողովում, որտեղ հաստատվել է։ Թակարդների մեծ մասը միաժամանակ երկու-երեքն է աշխատեցնում։
Ոչ մի ղեկավար Growth Trap չի ընտրում։ Եթե Ձեր բիզնեսը տպում է H/L/L, այս մեխանիզմներից առնվազն մեկն աշխատում է հենց հիմա։
Մեխանիզմ 1. ծավալի կենտրոնացում գերիշխող հաճախորդի մոտ
Սայլակներ արտադրողի մեխանիզմը և ամենատարածվածը։ Գերիշխող հաշիվն աճում է, և նրա աճը կրում է կառուցվածքային առումով ավելի վատ տնտեսագիտություն, քան հիմնական բիզնեսինը. ավելի խորը ծավալային զեղչեր, հատկացված հզորություններ, առաջնահերթ պլանավորում, որը խառնում է մնացած ամեն ինչ, սպասարկման ինտենսիվություն, որն աճում է եկամտից արագ։ Հաշվի խառը մարժան դեռ ընդունելի է թվում, որովհետև շահութաբեր հիմնային ծավալը միջինացվում է ոչ շահութաբեր սահմանային ծավալի հետ։ Ոչ ոք հաջորդ միավորը չի գնագոյացնում։ Բոլորը գնագոյացնում են հարաբերությունը։
Հետո կենտրոնացումը փակում է թակարդը. եկամտի 30%-ը կազմող հաշիվն ունի բանակցային ուժ, որը մատակարարը հեշտությամբ չի կարող մերժել, և ամեն երկարաձգում սահմանային տնտեսագիտությունը մեկ աստիճան էլ է վատացնում։ Շենքի ներսում զգացողությունն այս է. ամենամեծ հաճախորդը շարունակում է հաղթել, ընկերությունը շարունակում է գոտին ձգել, և ոչ ոք երկուսը չի կապում, որովհետև կապելը նշանակում է ստուգել ցուցափեղկային հաշիվը։ Այս մեխանիզմի ամբողջական մաթեմատիկան, սահմանային շահութաբերությունն ընդդեմ միջինի, գտնվում է The Marginal Dollar Problem-ում, իսկ հաշվի մակարդակի հայտնաբերման մեթոդը հաճախորդների շահութաբերության վերլուծությունն է։
Մեխանիզմ 2. կառուցվածքի շեղում դեպի ցածր մարժայով աշխատանք
Պորտֆելը շեղվում է։ Ոչ թե մեկ որոշմամբ, այլ հարյուր փոքր համաձայնությամբ. հարևան արտադրանքի գիծը՝ ավելի բարակ տնտեսագիտությամբ, նոր հատվածը, որին մուտք է գործվել «ռազմավարական» գնով, որը երբեք չդադարեց ռազմավարական լինել, պատվերով աշխատանքը՝ ընդունված հզորությունները լցնելու համար, բաշխման ալիքը, որը ծավալ է տեղափոխում ուղիղ վաճառքի մարժայի կեսով։ Ամեն համաձայնությունը փոքր էր։ Գումարը եկամտի մի հիմք է, որի կազմը լուռ պտտվել է դեպի իր իսկ ամենավատ աշխատանքը։
Կառուցվածքի շեղումն այն մեխանիզմն է, որ սահող համախառն մարժան ամենալավն է թաքցնում, որովհետև մարժայի տոկոսը կարող է մի քանի եռամսյակ գրեթե հարթ մնալ, մինչ տակի կառուցվածքը վատանում է, քանի դեռ լավ մասը գոնե մի քիչ աճում է։ Հետո լավ մասը կանգ է առնում, կառուցվածքը՝ ոչ, և մարժան կոտրվում է մեկ եռամսյակում՝ ի զարմանս բոլորի։ Հայտնաբերումը մարժայի կամրջի վերլուծությունն է. տարեցտարի մարժայի փոփոխությունը բաժանեք գնի, ծախսի և կառուցվածքի, և տեսեք, թե պատմության որ մասն է կրում կառուցվածքը։ Ղեկավարների մեծ մասը երբեք դա չի արել։ Growth Trap-ների մեծ մասը հենց դրա վրա է հույս դնում։
Մեխանիզմ 3. սառեցված գներ՝ կուտակվող ծախսերի պայմաններում
Ամենադանդաղ և ամենաինքնահարված մեխանիզմը։ Գներ, որոնք սահմանվել են երկու, երեք, հինգ տարի առաջ և երբեք չեն վերանայվել, մինչ աշխատուժը, նյութերը, փոխադրումը և ընդհանուր ծախսերն ամեն տարի մի քանի կետով կուտակվում էին դրանց տակ։ Ոչ մի առանձին տարի ճգնաժամ չթվաց. ընկերությունը լուռ կուլ տվեց գնաճը, ինչպես անում են քաղաքավարի ընկերությունները, և սեղմումը կուտակվեց մի քանի տասնյակ բազիսային կետով ամեն անգամ, մինչև սահմանային տնտեսագիտությունը շրջվեց։
Այս մեխանիզմն ունի մատնող նշան. հարցրեք, թե երբ է եղել վերջին իրական գնի բարձրացումը, հետո հարցրեք, թե երբ է եղել վերջին իրական ծախսերի աճը, և չափեք տարբերությունը տարիներով։ Սառեցված գներով Growth Trap-ում այդ տարբերությունն ամոթալի է, իսկ կազմակերպության բացատրությունը միշտ նույնն է. շուկան բարձրացում չի ընդունի։ Շուկային երբեք չեն հարցրել։ Այս մեխանիզմի ամբողջական դեղատոմսը, ախտորոշումից մինչև կատարում, B2B գների բարձրացման ամբողջական ուղեցույցն է, և Growth Trap-ների մեծ մասում դա ամենաարագ ազդող դեղամիջոցն է, որովհետև վերականգնված գնի մեկ կետը հոսում է դեպի գործառնական տող այնպիսի արագությամբ, որին ոչ մի ծախսերի ծրագիր չի հասնի։
Մեխանիզմ 4. շահութաբեր պահանջարկից առաջ ավելացված հզորություններ
Աճի պատմության մեխանիզմը։ Կանխատեսումն ասում է, որ պահանջարկը գալիս է, ուստի ենթակառուցվածքը կառուցվում է դրա համար. գործարանի ընդլայնում, երկրորդ հերթափոխ, նոր օբյեկտ, մեծացված առևտրային կազմակերպություն։ Պահանջարկը գալիս է ուշացումով, կամ գալիս է ավելի վատ տնտեսագիտությամբ, քան խոստացել էր կանխատեսումը, և բիզնեսն այժմ ապագայի հաստատուն ծախսը կրում է ներկայի շահույթի ու վնասի հաշվետվության մեջ։ Flow-Through-ը փլուզվում է, որովհետև հավելյալ եկամուտը սպասարկում է հավելյալ ենթակառուցվածքին՝ նախքան շահույթին սպասարկելը։
Սայլակներ արտադրողն աշխատեցնում էր այս մեխանիզմի շրջված տարբերակը, որը նույնքան մահացու է. հզորություններից առաջ ընկած պահանջարկ, որը սահմանային միավորը մղում էր տասներկու դոլարով ավելի թանկ արտադրական ուղի։ Ցանկացած ուղղությամբ հիվանդությունը նույնն է. ենթակառուցվածքի և շահութաբեր պահանջարկի անհամապատասխանություն՝ ծածկված ծավալով։ Կառուցվածքային բուժումը նույնպես նույնն է, և դա Upgrade 3-ն է, Remove the Cap. նախագծել այն ենթակառուցվածքը, որն իրականում պետք է գործառնությանը, ոչ թե այն, ինչ գնել է կանխատեսումը։
Մեխանիզմ 5. եկամտի դիմաց վճարող խրախուսման համակարգեր
Մյուս չորսը շարժման մեջ պահող մեխանիզմը։ Եթե վաճառքի կազմակերպությանը վճարում են եկամտի դիմաց, վաճառքի կազմակերպությունը եկամուտ կարտադրի, և կարտադրի այնտեղ, որտեղ եկամուտն ամենահեշտն է գտնվում. ամենամեծ հաշիվը, ամենաբարակ գինը, ամենաքաղցր պայմանները, պատվերով բացառությունը։ Դաշտում ոչ ոք սխալ չի վարվում։ Մարդիկ ճշգրիտ կատարում են վարձատրության պլանը։ Ուղղակի վարձատրության պլանն ուղղված է սխալ թվին։
Եկամտով վարձատրվող վաճառքի ուժը H/L/L բիզնեսի ներսում քայքայմանը միացված գազի ոտնակ է։ Ամեն շնորհավորված հաղթանակը խորացնում է թակարդը, և միջանցքի շնորհավորանքներն անկեղծ են. հենց դա է մեխանիզմն այդքան դիմացկուն դարձնում. խրախուսումները վերաուղղորդող ղեկավարը փող և ծափահարություն է վերցնում այն մարդկանցից, ովքեր արել են ճիշտ այն, ինչ իրենցից խնդրվել է։ Այնուամենայնիվ, դա պետք է արվի։ Վերադասավորման ծրագիրը, այսինքն առևտրային կազմակերպությունն ուղղել մարժայով կշռված թիրախներին և այն ուղղություններին, որոնք կարգավորված բիզնեսն իրոք կարող է շահույթով սպասարկել, Upgrade 5-ն է, Point Them at Profit, և այն հաջորդականության վերջին քայլն է կոնկրետ պատճառով. վաճառքի ուժը վերաուղղորդել նախքան տնտեսագիտությունը շտկելը նշանակում է ուղղակի ավելի արդյունավետ վաճառել կոտրված հաշիվը։
Ամեն մեխանիզմ ունի ախտանիշ, որը կարող եք ստուգել այս շաբաթ, առանց թույլտվության և առանց նախագծի։ Ախտանիշների կատալոգը և արագ թեստերը գտնվում են Revenue Up, Profit Down: The 5 Causes and How to Find Yours-ում։
Չբուժված ընթացքը. ինչպիսին կլինեն առաջիկա չորս եռամսյակները
Չբուժված Growth Trap-ը քայքայվում է ճանաչելի հաջորդականությամբ. լուռ եռամսյակներ, երբ վահանակները կանաչ են մնում, ճեղքվածք, որը մոտ մեկ տարում զիջում է գործառնական մարժայի 200-ից 400 բազիսային կետ, ուրիշի օրացույցում պարտադրված վերակազմավորման խոսակցություն և գերիշխող հաճախորդ, որը սկսում է հեռանալ իր իսկ ստեղծած թուլությունից։
Ահա այն պնդումը, որ ախտորոշումը տարբերում է կարծիքից. չբուժված Growth Trap-ը քայքայվում է ճանաչելի հաջորդականությամբ։ Ոչ թե ճանաչելի օրացույցով։ Ճանաչելի հաջորդականությամբ։ Ձևը մեխանիկական է։ Անորոշ է միայն ժամկետը։
Մեխանիկան պարզ է և անողոք։ Համախառն շահույթի շերտի սեղմումը և ընդհանուր ծախսերի շերտի ուռճացումը դադար չեն վերցնում, մինչ ղեկավարը մտածում է։ Դրանք կուտակվում են ամեն շաբաթ, և ամեն շաբաթ ստորագրությունը մղում է դեպի այն օրը, երբ ներքևի երկու շերտերի կուտակված քայքայումը կգերազանցի այն բարձիկը, որ վերին շերտի եկամտի աճն էր ապահովում։ Այդ օրը գրված չէ որևէ օրացույցում, որը կարելի է կանխավ կարդալ։ Կանխավ կարելի է կարդալ այլ բան. որ այն գալու է, որ սովորաբար գալիս է H/L/L ստորագրության ի հայտ գալուց մոտ մեկ տարվա ընթացքում, և որ երբ գա, սահող մարժան կսեղմվի կտրուկ, ոչ թե աստիճանաբար, որովհետև թեքությունն ի սկզբանե սխալ էր, իսկ սահող միջինը հարթեցնում էր ազդանշանը, մինչև այլևս չկարողացավ։
Փուլ առաջին. լուռ եռամսյակները։ Ստորագրությունն ապրում է, վահանակները կանաչ են, սահող գործառնական մարժան իր պատմական միջակայքում է։ Սայլակներ արտադրողն այս փուլում մնաց մոտ հինգ եռամսյակ՝ մինչև իմ գալը։ Հինգ եռամսյակ H/L/L, և իմ մուտքի օրը մարժան դեռ իր միջակայքում էր։ Սա այն փուլն է, երբ վերանորոգումն ամենաէժանն է, իսկ վերանորոգելու կամքը՝ ամենաթույլը, որովհետև տեսանելի ոչինչ կոտրված չէ։
Փուլ երկրորդ. ճեղքվածքը։ Սահող տվյալները հասնում են թեքությանը։
Սայլակներ արտադրողի ծանրության Growth Trap-ը սովորաբար զիջում է գործառնական մարժայի 200-ից 400 բազիսային կետ՝ սահող թվերի իրականությանը հասնելուց մոտ մեկ տարվա ընթացքում, և զիջում է արագ, որովհետև հարթեցված միջինը կոտրվում է այնպես, ինչպես պատվարն է կոտրվում։
Սա այն եռամսյակն է, երբ զանգում է խմբի նախագահը։ Կազմակերպությունը դա ապրում է որպես անակնկալ։ Դա երբեք անակնկալ չի եղել։ Դա ժամանակացույց էր։
Փուլ երրորդ. պարտադրված խոսակցությունը։ Ճեղքվածքից հետո տարվա ինչ-որ պահի սեղմումը պարտադրում է վերակազմավորման խոսակցություն, բիզնեսը ֆինանսավորողի օրացույցում, ոչ թե այն ղեկավարողի։ Ընտրանքներն այս պահին արդեն նեղացել են. այն քայլերը, որ առաջին փուլում հասանելի էին որպես ընտրություն, երրորդ փուլում վերադառնում են որպես պայման։
Փուլ չորրորդ. կենտրոնացումը շրջվում է։ Ամենադաժան փուլը։ Գերիշխող հաճախորդը, հենց այն հաշիվը, որի ընդլայնումն ընկերության մեծ առավելությունն էր թվում, սկսում է նկատել, որ իր մատակարարը մարժայի պայմաններով անվստահելի է դարձել, և սկսում է դիվերսիֆիկացնել իր մատակարարման բազան։ Թակարդի վառելիքը դառնում է նրա արագացուցիչը. քայքայումը մղած հաշիվն այժմ պատժում է այն թուլությունը, որ քայքայումն է ծնել։
Այս փուլերը եռամսյակների միտումնավոր չեմ կապում, որովհետև ազնիվ պնդումն այն է, որ դիմանում է. հաջորդականությունը ճանաչելի է, ժամկետը՝ ոչ, և հաջորդականության գալը տեսնելու համար անհրաժեշտ միակ բանը երեք շերտերի մաթեմատիկան կարդալն էր՝ սահող գործառնական մարժայի փոխարեն։ Եթե Ձեր բիզնեսն այսօր տպում է H/L/L, Դուք հենց հիմա կանգնած եք առաջին փուլում, և միակ հարցը, որ ընթացքը բաց է թողնում, այն է, թե դրանից որքանն եք մտադիր դիտել։
Ելքի հաջորդականությունը. հինգ Upgrade-ները՝ ըստ կարգի
Դեղատոմսը հինգ կառուցվածքային Upgrade-ներն են՝ խիստ հաջորդականությամբ. Plug the Leaks, Charge What You’re Worth, Remove the Cap, Build the Machine և Point Them at Profit։ Ամեն Upgrade ֆինանսավորում և հնարավոր է դարձնում հաջորդը, և հաջորդականությունն ընթանում է սահմանված 90-օրյա ռիթմով՝ ախտորոշումից մինչև արդյունքների վահանակ։
Հաջորդականությունը զարդ չէ։ Ամեն Upgrade ֆինանսավորում է հաջորդը և ճանապարհ բացում նրա համար, իսկ դրանք կարգից դուրս կատարելը վատնում է քայլեր, որոնք առաջին փուլում գտնվող բիզնեսը վատնելու իրավունք չունի։ Այն միտքը, որ գրեթե ամեն ինչ կարելի է շրջել, հաստատված է. Harvard Business Review-ն ավելի քան մեկ տասնամյակ պաշտպանում է այս թեզի ղեկավարման տարբերակը։ Սա գործնականի տարբերակն է, և այն ընթանում է մաթեմատիկայի վրա։
Upgrade 1. Plug the Leaks (փակեք արտահոսքերը)։ Գտեք հաճախորդ-արտադրանք այն համակցությունները, որոնք լուռ արժեք են ոչնչացնում պորտֆելի ներսում, և ուղղեք դրանք կամ դադարեցրեք սպասարկումը։ Սա առաջինն է, որովհետև ոչ մեկի թույլտվությունը չի պահանջում, ինքնաֆինանսավորում է դրանից հետո եղած ամեն ինչ, և Growth Trap-ում արտահոսքերը կենտրոնացած են ճիշտ այնտեղ, որտեղ աճն է։ Ամբողջական մեթոդաբանությունը հաճախորդների շահութաբերության վերլուծությունն է։ Սայլակներ արտադրողի մոտ ամեն ինչ սկսվեց մեկ հարցից. ո՞ր սայլակները, ո՞ր հաճախորդների համար, ո՞ր գծի վրա։
Upgrade 2. Charge What You’re Worth (գանձեք Ձեր արժեքի չափով)։ Պահված պորտֆելում թաղված քրոնիկ ցածր գնագոյացումը վերածեք մարժայի կառուցվածքային ընդլայնման։ Գինը թիվ է, որը նախագծում է ղեկավարը, ոչ թե թիվ, որը սահմանում է հաճախորդը, և Growth Trap-ների մեծ մասում սառեցված գների տարիներ պառկած են գրքում՝ սպասելով հավաքագրման։ Ամբողջական մեթոդաբանությունը B2B գների բարձրացման ուղեցույցն է։ Այստեղ վերականգնված գնի մեկ կետը Profit Velocity-ի համար ավելին է անում, քան շենքի ցանկացած ծախսերի ծրագիր։
Upgrade 3. Remove the Cap (հանեք առաստաղը)։ Որոշեք կառուցվածքային այն սահմանափակումը, որը զսպում է թողունակությունը պահված պորտֆելի գների պայմաններում, և հեռացրեք այն։ Սայլակներ արտադրողի մոտ առաստաղը բառացի էր. հզորության սահմանին աշխատող ավտոմատ գիծ, որն ամեն հավելյալ միավորն ուղարկում էր նրա մարժան ոչնչացնող արտադրական ուղի։ Առաստաղները նույն հաճախականությամբ լինում են որոշումների իրավունքների ճարտարապետություն, ենթակառուցվածքի անհամապատասխանություն կամ խցան, որի հետ բոլորը սովորել են ապրել։ Պահված և վերագնագոյացված պորտֆելը սահմանում է, թե ինչպիսին պետք է լինի ենթակառուցվածքը. այս Upgrade-ը կառուցում է այն։
Upgrade 4. Build the Machine (կառուցեք մեքենան)։ Ազատված հզորությունները կլանող՝ մարդկանցից կախված գործընթացները փոխարինեք կառուցվածքային ավտոմատացմամբ, որպեսզի բիզնեսը մասշտաբավորվի նախագծված համակարգերով, ոչ թե հաստիքներով, և Flow-Through-ը բարձրանա դեպի 50% էլիտար չափանիշը։ Այստեղ կարգը վճռորոշ է. ավտոմատացրեք առաջին երեք Upgrade-ներից առաջ, և անսարքությունը կամրագրեք մեքենայի արագությամբ։ «Երբ և ինչ» կարգապահությունը գտնվում է When to Automate During a Turnaround-ում։
Upgrade 5. Point Them at Profit (ուղղեք նրանց դեպի շահույթ)։ Վերադասավորեք առևտրային կազմակերպությունը, նրա էներգիան, խրախուսումները, թիրախները՝ դեպի ամենաբարձր մարժայով ուղղությունները, որոնք վերակառուցված գործառնությունն այժմ կարող է սպասարկել։ Սա այն քայլն է, որ վերանորոգված Money Pit-ը վերածում է բարդ տոկոսով աշխատող ATM-ի, և այն վերջինն է, որովհետև պետք է վերջինը լինի. վաճառքի ուժը նոր հաշվին ուղղվում է միայն այն բանից հետո, երբ նոր հաշիվը գոյություն ունի։
Ամբողջ հաջորդականությունն ընթանում է սահմանված 90-օրյա ռիթմով՝ ախտորոշումից դեպի տեսակավորում, կատարում և արդյունքների վահանակ, դատողություն պահանջող որոշումները շաբաթ առ շաբաթ քարտեզագրված։ Դա 90-Day Business Turnaround Playbook-ն է, և առաջին փուլում գտնվող Growth Trap-ի համար այն ընտրովի ընթերցանություն չէ։ Դա հետհաշվարկի ժամացույցն է։
Ընտրությունը
Մաթեմատիկան տվեց ախտորոշումը, փաստագրեց ընթացքը և ակնարկեց դեղատոմսը, բայց ընտրությունը երբեք չի կատարում. կատարում է ղեկավարը։ Սայլակներ արտադրողը Growth Trap-ից անցավ Sprinter-ի (վազորդ), որովհետև պաշտոնը ստանձնելուց երեք շաբաթ անց ինչ-որ մեկը երևան հանեց իրական ախտորոշումը։ ATM Test-ը տևում է տասը րոպե և պահանջում է յոթ թիվ։
Վերադառնանք գործարանի գրասենյակ, որովհետև պատմությունն ավարտ ունի, և ավարտն է էությունը։
Այդ երեքշաբթի գիշեր երկու տարբերակ ունեի։ Կարող էի կատարել ինձ հանձնված առաջադրանքը, վաճառքի թիմն ավելի ուժեղ մղել ամենամեծ հաշվի մեջ, ընդունել այն ընթացքը, որ մաթեմատիկան արդեն գծել էր, և մարժայի սեղմումը խմբի նախագահին բացատրել մի քանի եռամսյակ անց, երբ սահող թվերը վերջապես խոստովանեին։ Ոչ ոք ինձ չէր մեղադրի։ Առաջադրանքը նրանն էր։ Վահանակները նրան էին հաստատում։ Պաշտոնում երեք շաբաթը ղեկավարին «Ձեր ախտորոշումը սխալ է» ասելու ժամանակը չէ։
Կամ կարող էի երևան հանել իրական ախտորոշումը և կատարել այն կառուցվածքային քայլերը, որ այն պահանջում էր։
Ընտրեցի երկրորդը։ Այն ամենը, ինչ դարձավ այս մեթոդաբանությունը, մակարդակի փոխարեն թեքությունը կարդացող ախտորոշիչ գործիքը, տասներկու տեսակներն անվանող դասակարգումը, Upgrade-ների հաջորդականությունը, 90-օրյա ռիթմը, ծնվեց նրանից, ինչ այդ ընտրությունը շարժման մեջ դրեց, և մյուս կողմից դուրս եկած ընկերությունը Growth Trap-ից անցավ Sprinter-ի։
Բայց հասկացեք, թե ինչ արեց մաթեմատիկան այդ գիշեր և ինչ չարեց։ Մաթեմատիկան տվեց ախտորոշումը։ Փաստագրեց ընթացքը։ Նույնիսկ ակնարկեց դեղատոմսը։ Այն միջանցքով չքայլեց և զանգը չկատարեց։ Մեթոդաբանությունը երբեք ընտրություն չի կատարում։ Կատարում է ղեկավարը։
Եթե Ձեր եկամտի գրաֆիկը միայն վեր է գնում, իսկ ներքին ձայնը Ձեզ ասում է մի բան, որ վահանակները հրաժարվում են ասել, Դուք Ձեզ պարտք եք տասը րոպե և յոթ թիվ. այս գիշեր անցկացրեք ATM Test-ը։ Եթե տպի H/L/L, Դուք արդեն գիտեք Ձեր անունը, Ձեր մեխանիզմները, Ձեր ընթացքը և Ձեր հաջորդականությունը, այսինքն չորս բանով ավելին, քան գիտեի ես 2018 թվականի մարտի մի երեքշաբթի երեկոյան ժամը ութին։
Թե ինչ կանեք դրանց հետ, երբեք մեթոդաբանության գործը չի եղել։ Դա Ձեր գործն է։
Growth Trap-ը Ten Minute Transformation գրքի (Koehler Books, 2027 թվականի փետրվար) բիզնեսի տասներկու տեսակներից Տեսակ 3-ն է։ Գիրքը պարունակում է սայլակներ արտադրողի ամբողջական վերափոխումը, հինգ Upgrade-ները՝ լիարժեք մանրամասնությամբ, և 90-օրյա կատարման ուղեցույցը։
Stagnation Assassin-ի մասին
Թոդ Հակոբյանը (Todd Hagopian) Fortune 500 մակարդակի վերափոխման ղեկավար է, որը ստեղծել է ավելի քան 3 միլիարդ ԱՄՆ դոլարի բաժնետիրական արժեք Berkshire Hathaway-ում, Illinois Tool Works-ում, Whirlpool-ում և JBT Marel-ում, որտեղ զբաղեցնում է VP Global Product Strategy պաշտոնը։ Հայտնի է որպես The Stagnation Assassin (լճացման դահիճ) և երկու հրատարակված գրքի հեղինակ է. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox և Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto։ Նրա բլոգը հրատարակվում է ավելի քան 15 լեզվով և կարդացվում է գործնական ղեկավարների կողմից ամբողջ աշխարհում։ Հրավիրեք նրան Ձեր բեմ ելույթների էջի միջոցով կամ կապվեք նրա հետ LinkedIn-ում։
Ձեր եկամտի գրաֆիկը միայն վեր է գնում, իսկ ներքին ձայնը համաձայն չէ։ Երկուսից մեկը սխալվում է, և սահող մարժան այս վեճը չի դատելու ևս չորս եռամսյակ։ Ամրագրեք 15 րոպեանոց ATM Test ընթերցում, և ես կասեմ Ձեր տեսակը, Ձեր մեխանիզմները և Ձեր հաջորդականությունը՝ նախքան պատվարը կասի։