タクトタイムは、正味稼働時間を同じ期間の顧客需要で割った値です。需要をちょうど満たすために何秒に1個を完成させなければならないかを示します。1日の正味稼働時間が51,600秒、顧客需要が430個であれば、タクトタイムは1個あたり120秒になります。
- タクトタイムとは何か
- タクトタイムはどう計算するのか
- 計算を最後まで追うとどうなるか
- タクトタイム、サイクルタイム、リードタイムの違いは何か
- サイクルタイムがタクトタイムを超えたらどうするか
- タクトどおりに流すか、少し下げて流すか
- タクトタイムでよくある間違いは何か
- タクトタイム：現場のFAQ
- Stagnation Assassin について
要約：タクトタイムは顧客需要のリズムです。すなわち、その期間の正味稼働時間を顧客需要で割った値です。設備がどれだけ速く動くかではありませんし、注文が客先に届くまでの時間でもありません。それらはサイクルタイムとリードタイムであり、この3つを混同することは製造分析で最も多い誤りの一つです。本稿では、計算式、多くの現場が取り違える2つの入力値、実際に最後まで追った計算例、そして工程のサイクルタイムがタクトを超えたときの対処を扱います。
タクトタイムとは何か
タクトタイムとは、顧客需要をちょうど満たすために1個を完成させなければならない速度のことです。同じ期間の正味稼働時間を顧客需要で割った値に等しくなります。これは設備の速度ではなく需要のリズムであり、だからこそ工場の内側で起きていることではなく、顧客によって決まります。
語源はドイツ語の Takt、拍やリズムを意味する言葉で、トヨタ生産方式を通じて製造の世界に入りました。比喩は音楽です。タクトは、工場全体が合わせて演奏するメトロノームにあたります。拍より速く流せば、誰も注文していない在庫が積み上がります。遅く流せば、納期を落とします。どちらも小さな問題ではありませんが、多くの工場はそのどちらかを常時やりながら、それを言葉にしないままです。
ここが取り違えられやすい点なので、はっきり書きます。タクトタイムは自社の能力とは一切関係がありません。設備からも、人員数からも、過去の出来高からも計算しません。顧客が何を求めているか、そして製造に使える時間がどれだけあるかから計算します。市場から手渡される外部の目標値です。管理できるのは、自社の工程がそれを満たせるかどうかだけです。
この区別が重要なのは、そこから何が可能になるかにあります。タクトタイムが決まれば、工場内のすべての工程を単一の客観的な基準で測れるようになります。タクトより速い工程には余力があります。タクトより遅い工程は需要への対応能力を制限しており、制約工程の候補になります。タクトがなければ、工程同士を比べ、各工程を自身の過去と比べることになります。それでは誰が一番速いかはわかっても、誰が十分に速いかは決してわかりません。
タクトタイムはどう計算するのか
正味稼働時間を、同じ期間の顧客需要で割ります。正味稼働時間からは休憩、予定された会議、計画保全を除きますが、突発停止は除きません。顧客需要とは実際の受注であり、予測でも生産能力でもありません。この2つの入力値はいずれも日常的に誤って算出されており、どちらか一方の誤りだけで結果は無効になります。
計算式そのものは単純です。作業の実体は、2つの入力値を正直な数字にすることにあります。
入力値1：正味稼働時間
まず計画上のシフト時間から始め、そこからラインが正当に生産できない時間を差し引きます。予定された休憩、始業ミーティング、計画に組み込まれた段取り替え、計画保全の枠です。差し引かないのは、突発停止、故障、チョコ停です。これらは取り除こうとしている性能損失であり、タクト計算のなかに埋め込めば見えなくなります。
ここが最も誤りが集中する箇所であり、しかも誤りは常に同じ方向に働きます。現場は実際に発生した停止時間を差し引きます。するとタクトタイムは長くなり、不十分な工程が十分であるかのように見えます。故障を稼働時間から差し引いた時点で、自分たちの問題を静かに「定数」として定義し直したことになります。
入力値2：顧客需要
その期間の実際の顧客需要を使います。販売予測でも、工場が作れる量でもありません。顧客が1日430個を注文しているなら、需要は430個です。予測が約束した500個ではなく、ラインが流せる600個でもありません。タクトは市場と同期するために存在するので、社内の数字を入れた時点で目的そのものが崩れます。
需要が実際に変動する場合は、週次または月次といった安定した期間でタクトを算出し、需要が実質的に動いたときに再計算します。変動の激しい受注残に対して毎日計算し直すと、工場が対応できる速さを超えて目標が動きます。それは役に立たないより悪い状態です。
計算を最後まで追うとどうなるか
480分のシフトが2直、1直あたり休憩と会議で50分を差し引くと、正味稼働時間は51,600秒です。1日の顧客需要430個に対して、タクトタイムは120秒になります。つまり工場は、需要をちょうど満たすために2分に1個の完成品を出さなければならず、それより速くても遅くてもいけません。
計算は最後まで追ってください。誤りが入り込むのは単位換算のところです。
手順1、総シフト時間。8時間シフトが2直で、計画時間は960分です。
手順2、非稼働時間を差し引く。1直あたり15分の休憩が2回と20分の始業ミーティングで50分、2直合計で100分です。正味稼働時間は860分になります。
手順3、秒に換算する。860分に60を掛けて、1日あたり51,600秒の正味稼働時間です。
手順4、需要で割る。51,600秒を1日の顧客需要430個で割ると、タクトタイムは1個あたり120秒です。
ここから数字が実際の仕事をします。ラインのすべての工程が120秒に対して測られます。95秒で回る工程には余裕があります。118秒の工程はばらつきの余地がなく、危うい水準です。140秒の工程は需要を満たせません。これは断定してよい話で、工場の他のどこでどれだけ努力しても解決しません。その工程がシステムを制限しており、注意を向けるべき場所はそこです。
タクトタイム、サイクルタイム、リードタイムの違いは何か
タクトタイムは顧客が決める需要のリズムです。サイクルタイムは、工程が1個を完成させるのに実際にかかる時間です。リードタイムは、受注または材料投入から納入までに経過する総時間で、待ち時間をすべて含みます。タクトは目標、サイクルは能力、リードタイムはその両方を顧客が体験した結果です。
この3つは会話のなかで同じ意味のように使われますが、指しているものはまったく違います。整理し直すと、何を測り何を直すかが変わります。
タクトタイム：顧客が求めるもの
外部から決まり、需要と稼働時間から算出します。工場の成績には決して左右されません。需要が増えればタクトは短くなり、拍は速くなります。1直増やせば稼働時間が増え、タクトは長くなります。答えるのは、何秒ごとに1個がラインから出なければならないか、という問いです。
サイクルタイム：工程が実際に出せるもの
内部で決まり、各工程でストップウォッチにより測定します。工程ごとに固有のサイクルタイムがあります。流れのなかで最も長いサイクルタイムがラインの実際の速度を決めるため、最も遅い工程と制約工程は通常一致します。答えるのは、この工程に実際どれだけかかるか、という問いです。
リードタイム：顧客が体験するもの
受注または材料出庫から納入までの総経過時間で、待ち行列、検査、運搬、手直しのループをすべて含みます。これはほぼ常にサイクルタイムの合計よりはるかに長くなります。1個の部品の生涯の大半は、加工されている時間ではなく待っている時間だからです。答えるのは、顧客がどれだけ待つか、という問いです。
サイクルタイムの合計と総リードタイムの差は、経営層が衝撃を受ける数字であり、実際に衝撃を受けて当然の数字です。実加工が4時間の部品が、工場のなかで18日を過ごすことは珍しくありません。これは加工の問題ではありません。待ち行列の問題であり、待ち行列は制約工程の手前にできます。
リトルの法則がこの関係を正確にします。リードタイムは仕掛品をスループット率で割った値に等しい、というものです。つまりリードタイムを短くする方法はちょうど2つしかありません。スループットを上げること、すなわち制約工程を直すこと。あるいは仕掛品を減らすこと、すなわち制約工程が消化できる速さを超えて材料を投入するのをやめることです。本物のリードタイム短縮はこのどちらかです。それ以外はすべて、待ち行列の並べ替えにすぎません。
リトルの法則がリードタイムに与えるレバーは2つだけです。スループットを上げるか、仕掛品を減らすかです。実加工4時間に対してリードタイム18日の工場は、工程が遅いのではありません。待ち行列があるのであり、その待ち行列は制約工程が消化できる速さより材料の投入が速いために生じています。
サイクルタイムがタクトタイムを超えたらどうするか
タクトより遅い工程は需要を満たせず、システムを制限しています。次の順序で対処します。その工程のサイクル内のムダを取り除く、余力のある前後工程へ作業を振り替える、その工程の段取り時間と停止損失を減らす、そのうえで初めて能力を追加する。順序が重要です。最初の3つはほとんど費用がかからないからです。
先の計算例では、溶接が120秒のタクトに対して140秒で回っています。この差は丸め誤差ではありません。430個に対する20秒の超過は、工場が持っていない約2時間半の生産時間にあたり、構造的に対応できない需要を意味します。以下が実際に使っている順序です。
第一に、サイクルそのものからムダを抜きます。その工程を1時間、正直に観察してください。工具を取りに歩く、材料を待つ、治具を探す、サイクルの途中で書類を書く。一度も分析されたことのない工程では、サイクルのうち相当な割合が付加価値作業ではありません。これは無償の能力であり、たいていは取り出せるもののなかで最大の一塊です。
第二に、ラインを再編成します。95秒と102秒の工程には、タクトに対して実質的な余力があります。溶接作業のうち切り出せる要素をそれらの工程へ移してください。これは古典的なライン編成の手であり、速い工程の手待ち時間を、費用をかけずに遅い工程の余裕へ変換します。
第三に、その工程に限定して損失を潰します。段取り時間、突発停止、チョコ停は、失う余裕が最もない一点で能力を食っています。タクトを下回っている工程の段取りを短縮することは、ほぼ無償の能力です。同じ短縮を他の場所で行えば、それはただの動作です。工場全体の平均ではなく、その工程の個別の損失を追ってください。全体平均は、必要な細部をちょうど覆い隠します。
そのうえで初めて、能力の追加を検討します。2台目の溶接工程、増員、設備更新です。この段階へ直行し、1週間のムダ取りとライン再編成で解決したはずの問題に数億円を投じてしまった企業を見てきました。無償の選択肢を先に使い切ってください。毎回です。
タクトどおりに流すか、少し下げて流すか
計画サイクルタイムで流します。すなわちタクトから意図的な余裕を引いた値で、通常は5から15パーセントです。タクトにぴったり合わせて設計すると通常のばらつきを吸収する余地がなくなり、わずかな乱れがそのまま納期遅れになります。余裕は、本当の過剰能力を抱えるコストを負わずに、日常的な変動を吸収します。
これは多くの入門的な解説が飛ばす点であり、抜け落ちたときには実害が出ます。タクトが120秒で、全工程をちょうど120秒に設計すれば、許容差ゼロのラインを作ったことになります。品質停止が1回、材料の遅れが1回、作業者が少し遅い、それだけで遅れが出て、取り戻す仕組みがありません。
計画サイクルタイムはタクトのおよそ85から90パーセントに設定してください。タクトが120秒なら、102秒から108秒で設計します。余裕は必ず起きるばらつきに消費され、調子のよい日には早く終わります。それは反対の事態よりはるかに望ましい問題です。
どれだけの余裕が必要かは、実際の安定度によります。可動率が高くばらつきの小さい成熟したラインなら、タクトの90から95パーセントで流せます。故障が多い、材料供給が不安定、機種構成が重いラインではもっと必要で、80パーセントになることもあります。楽観ではなく、測定したばらつきから決めてください。そして必要な余裕がきまりが悪いほど大きいなら、それこそが本当の発見です。問題はタクトではなく信頼性であり、手を入れるべきはそちらです。
タクトにぴったり合わせて設計したラインには、必ず起きるばらつきに対する許容差がありません。代わりにタクトの85から90パーセントで設計してください。ラインが実際に必要とする余裕が20パーセント以上なら、それは計画の問題ではなく信頼性の問題であり、手を入れるべきは停止と品質であって、タクトの計算ではありません。
タクトタイムでよくある間違いは何か
タクト計算の誤りの大半は4つに集約されます。突発停止を稼働時間から差し引くこと、実需要ではなく予測を使うこと、作業内容が大きく異なる多品種ラインに単一のタクトを当てること、そして一度計算したまま需要の変化に合わせて見直さないことです。
間違い1：故障を稼働時間から差し引く
現場は実際の停止時間を稼働時間から取り除きます。そのほうが現実的に感じられるからです。しかしそれはタクトタイムを長くし、不十分な工程を十分に見せます。差し引くのは計画された非稼働だけです。休憩、会議、計画保全です。突発停止は取り除こうとしている損失であり、それをタクトのなかに隠せば、取り除けないことが確定します。
間違い2：予測や生産能力を需要として使う
販売予測を使えば、顧客ではなく表計算と同期したタクトが得られます。工場の生産能力を使うのはさらに悪く、タクトが自社設備の関数になってしまい、目的が完全に失われます。安定した期間での実際の顧客需要を使ってください。
間違い3：多品種ラインに単一のタクトを当てる
単一のタクトタイムは、1個あたりの作業内容がおおむね一定であることを前提にしています。作業内容が大きく異なる製品を流すラインでは、ひとつのタクトに意味はありません。製品ファミリー別にタクトを算出するか、作業内容で重み付けした等価単位に換算してください。本質的に異なる製品に1つの数字を当てはめると、自信ありげな無意味が出てきます。
間違い4：一度きりで計算を終える
タクトは需要の関数であり、需要は動きます。1月の受注残に対して1月に計算したタクトタイムは、数量が実質的に変わっていれば3月には誤りです。決めた頻度で再計算し、需要が意味のある変化を見せたときにも再計算してください。古いタクトは、それを基準に下されるライン編成と人員配置の判断を、静かにすべて誤らせます。
私自身が初期に犯した誤りは、タクトを計画の作業として扱い、コミュニケーションの道具として扱わなかったことです。正しく計算し、掲示し、現場がその周りに自然に整うだろうと思い込みました。何も起きませんでした。現場の誰も、いま自分が進んでいるのか遅れているのかを、その場で見ることができなかったからです。合意形成に手間をかける組織であれば、なおさら数字の掲示だけでは動きません。解決は視覚化でした。各工程に、拍に対する目標と実績を示す簡単な表示を置いたのです。難しかったのは計算ではありませんでした。拍をリアルタイムで見えるようにすることが、行動を変えました。
タクトタイム：現場のFAQ
タクトタイムの計算式は何ですか
正味稼働時間を、同じ期間の顧客需要で割ります。正味稼働時間からは計画された休憩、会議、計画保全を除きますが、突発停止は決して除きません。たとえば正味稼働時間51,600秒に対して1日の需要が430個であれば、タクトタイムは1個あたり120秒です。
タクトタイムとサイクルタイムの違いは何ですか
タクトタイムは顧客需要によって決まり、何秒ごとに1個を完成させなければならないかを示します。サイクルタイムは工程によって決まり、その工程に実際どれだけかかるかを示します。タクトが目標で、サイクルが能力です。サイクルタイムがタクトを超える工程は需要を満たせず、システムを制限しています。
サイクルタイムはタクトタイムと等しくすべきですか
いいえ、わずかに下回るべきです。通常のばらつきがそのまま納期遅れにならないよう、タクトのおよそ85から90パーセントで設計してください。タクトにぴったり合わせて作ったラインは許容差がゼロなので、品質停止や材料の遅れが1回あるだけで遅れが出て、取り戻す手段がありません。
多品種少量生産にタクトタイムは適用できますか
調整を加えれば適用できます。単一のタクトタイムは、1個あたりの作業内容がおおむね一定であることを前提にしています。多品種のラインでは、製品ファミリー別にタクトを算出するか、作業内容で重み付けした等価単位に換算してください。作業内容が大きく異なる製品に1つのタクトを当てはめると、精密に見えて意味のない数字が出てきます。
Stagnation Assassin について
Todd Hagopian は Fortune 500 の変革担当エグゼクティブであり、Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool、そして VP of Global Product Strategy を務める JBT Marel において、4,800億円超の株主価値を創出してきました。The Stagnation Assassin（停滞を仕留める者）として知られ、2冊の著書があります。The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox と Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto です。ブログは15言語以上で公開され、世界中の実務家に読まれています。登壇の依頼は講演ページから、あるいは LinkedIn でつながってください。
次の一歩：タクトと制約の点検
自社のタクトタイムを一文で言えないなら、その工場は誰も設定していない拍で動いています。20分の点検を予約してください。タクトを正直に算出し、各工程をそれに対して測り、出荷できる量を静かに抑えている一つの工程を見つけるところまで、一緒に進めます。点検はこちらから。