80/20 법칙은 제품과 고객의 아주 작은 일부가 이익의 거의 전부를 만들어 내는 반면, 롱테일은 능력과 주의와 운전자본의 불균형하게 큰 몫을 소모한다는 것입니다. 대다수 기업은 이것을 알면서도 가장자리에서만 손을 댑니다. 테일이, 그것을 떠받치는 비용을 무시한 매출 논리로 방어되고 있기 때문입니다.
- 비즈니스에서 80/20 법칙이란 무엇인가
- 왜 복잡성은 보이는 것보다 비싼가
- 80/20 Matrix of Profitability란 무엇인가
- 고객을 진짜 수익성으로 구분하는 방법
- 제품 포트폴리오를 정리하는 방법
- 80/20 Squared란 무엇인가
- 소량 품목의 진짜 비용을 어떻게 계산하는가
- 매출을 잃지 않고 테일에서 빠져나오는 방법
- 테일을 요구하는 고객은 어떻게 하는가
- 단순화 이후 조직에 무슨 일이 일어나는가
- 80/20은 제약 공정과 어떻게 맞물리는가
- 포트폴리오 단순화에 얼마나 걸리는가
- 80/20에서 가장 흔한 실수는 무엇인가
- 80/20 법칙: 현장 운영자 FAQ
- Stagnation Assassin 소개
요약
80/20 법칙은 제품과 고객의 아주 작은 일부가 이익의 거의 전부를 만들고, 롱테일이 능력과 주의와 운전자본의 불균형하게 큰 몫을 소모한다는 것입니다. 대다수 기업은 알면서도 가장자리에서만 손을 댑니다. 테일이 그것을 떠받치는 비용을 무시한 매출 논리로 방어되기 때문입니다. 이 글에서는 수익성 매트릭스, 고객과 제품을 구분하는 방법, 의미 있는 매출을 잃지 않고 테일에서 빠져나오는 방법, 그리고 단순화 이후 조직에 무슨 일이 일어나는지를 다룹니다.
한국의 제조 기반에서 이 주제는 새로울 것이 없습니다. 다품종 소량 대응력 자체를 강점으로 삼아 온 현장이 많고, 그래서 논점은 품목을 줄일지 말지가 아니라 어떤 품목이 그 복잡성의 대가를 실제로 치르고 있는지로 옮겨 갑니다.
비즈니스에서 80/20 법칙이란 무엇인가
80/20 법칙은 제품, 고객, 활동의 작은 소수가 이익의 압도적 다수를 만들어 내고, 나머지는 돌려주는 것과 전혀 균형이 맞지 않는 자원을 소모한다는 것입니다. 진지하게 적용하면 그것은 관찰이 아니라 운영 규율이 됩니다. 핵심 소수에 집중하고 나머지를 체계적으로 제거한다는 뜻입니다.
원칙을 아는 것과 그에 따라 경영하는 것 사이의 간극은 거대하고, 거의 모두가 그것을 과소평가합니다. 사실상 어느 경영진이든 이 법칙을 읊을 수 있습니다. 그것을 축으로 구조가 짜인 조직은 극히 드뭅니다. 이유는 실행하려면 매출을 의도적으로 포기해야 하는데, 매출이야말로 영업 조직 전체가 지키도록 보상 설계된 숫자이기 때문입니다.
저는 Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, JBT Marel에서 변혁을 이끌었고, 실제로 80/20 원칙으로 움직이는 기업은 그것을 인용만 하는 기업과 행동이 다릅니다. 그들은 보고서를 뽑지 않고도 자사의 핵심 소수를 말할 수 있습니다. 제품을 흐지부지 사라지게 두는 대신 의도를 갖고 정리합니다. 테일에는 미안해하는 가격이 아니라 징벌적인 가격을 매깁니다. 그리고 그들의 현장은 눈에 띄게 조용합니다. 복잡성이야말로 운영 혼란의 주된 발생원이기 때문입니다.
행동을 바꾸는 틀은 이렇습니다. 자사의 롱테일은 작은 기회들의 묶음이 아닙니다. 실제로 값을 치러 주는 고객을 응대할 능력에 매겨진 세금입니다. 소량 품목은 하나같이 설계의 주의, 준비교체, 일정상의 자리, 재고 위치, 수요 예측, 품질 문서, 그리고 관련된 모두의 인지 능력 한 조각을 소모합니다. 이 비용들은 실재하고, 그것을 유발한 제품에는 거의 배부되지 않으며, 합치면 테일 전체의 매출총이익보다 큰 경우가 잦습니다.
왜 복잡성은 보이는 것보다 비싼가
복잡성 비용은 공통 비용이고, 공통 비용은 배정되는 대신 얇게 퍼지기 때문입니다. 소량 품목 하나를 더하는 것은 준비교체 하나, 재고 위치 하나, 수요 예측 하나, 문서 하나, 그리고 설계와 계획의 주의에 대한 요구 하나를 더하는 일입니다. 표준원가계산은 그중 거의 아무것도 책임 있는 제품에 배부하지 않으므로, 테일은 언제나 실제보다 수익성이 좋아 보입니다.
이것이 이 주제 전체에서 가장 중요한 메커니즘이므로 차근히 따라갈 가치가 있습니다.
연 매출 4만 달러(약 5,500만원)를 만들고 시스템이 매출총이익률 35퍼센트로 보고하는 제품을 봅시다. 서류상으로는 1만 4,000달러를 기여합니다. 이제 실제로 무엇을 소모하는지 세어 보십시오. 준비교체가 실제 능력을 잡아먹는 라인에서 연간 열두 번의 준비교체를 요구합니다. 장납기 부품을 포함해 재고 위치 세 자리를 차지합니다. 물량이 너무 적어 아무도 맞히지 못하는 월간 예측을 만들어 냅니다. 자체 품질 문서와 자체 설계 변경 이력을 갖고 있고, 모든 생산 회의 안건에 예외 항목으로 올라옵니다.
이 비용들 가운데 어느 하나도 회계 시스템상 그 제품에 얹혀 있지 않습니다. 간접비로 흡수되어 포트폴리오 전체에 퍼지고, 그 말은 대량 제품이 테일을 보조하고 있으며 보고된 이익률이 진실의 반대를 말하고 있다는 뜻입니다. 이것은 회계 오류가 아닙니다. 전부원가계산은 바로 그렇게 하도록 설계되었고, 그래서 기업은 가치를 만들고 있다고 믿으면서 가치를 파괴합니다.
가장 비싼 복잡성 비용은 애초에 어떤 표에도 올라 있지 않은 경우가 대부분입니다. 주의입니다. 300개 품목의 제품 라인과 40개 품목의 제품 라인은 비례적으로 다른 양의 경영 사고를 요구하지 않습니다. 질적으로 다른 양을 요구합니다. 모든 예외, 모든 특수 사례, 결정을 필요로 하는 모든 소량 품목이 유한한 조직 주의력의 한 칸을 차지하고, 그 저장고가 대다수 기업의 진짜 제약 공정입니다.
80/20 Matrix of Profitability란 무엇인가
80/20 Matrix of Profitability(80/20 수익성 매트릭스)는 매출 집중도와 이익 기여도를 교차시켜 포트폴리오를 네 위치로 나눕니다. 이익 대부분을 버는 핵심 소수, 이익 없이 매출만 만드는 물량의 함정, 적은 물량에 높은 이익률을 가진 숨은 알짜, 그리고 값을 올리거나 정리해야 할 테일입니다.
위치 1: 핵심 소수
매출도 높고 이익 기여도도 높습니다. 대개 품목의 작은 일부가 이익의 다수를 만듭니다. 이들은 보호, 제약 공정에 대한 우선 접근, 전용 능력, 그리고 설계와 영업의 최상의 주의를 받을 자격이 있습니다. 대다수 기업은 여기에 과소 투자합니다. 이 제품들이 문제를 일으키지 않으니 경영의 관심을 끌지 못하기 때문입니다.
위치 2: 물량의 함정
매출은 높고 이익 기여도는 빈약합니다. 현상 유지를 옹호할 때 모두가 가리키는 제품과 고객입니다. 매출 숫자가 크기 때문입니다. 막대한 능력을 소모하고 돌려주는 것은 적습니다. 답은 거의 언제나 정리가 아니라 가격이며, 이 대화가 불편한 것은 바로 물량이 눈에 보이기 때문입니다.
위치 3: 숨은 알짜
매출은 낮고 이익 기여도는 높습니다. 작업 전체에서 가장 값진 발견인 경우가 많습니다. 경제성이 훌륭한데 아무도 키워 보려 하지 않은 제품이기 때문입니다. 무엇이든 자르기 전에 이것부터 찾으십시오. 삭감이 만드는 절감보다 이쪽의 상승 여지가 더 큰 경우가 흔합니다.
위치 4: 테일
매출도 이익률도 낮으면서 능력과 주의를 불균형하게 소모합니다. 여기가 단순화가 돈이 되는 지점이며, 복잡성을 안고 갈 만하다고 할 수 있을 만큼의 대폭 인상이거나 의도적인 정리 둘 중 하나입니다. 아무것도 하지 않는 것 역시 하나의 결정이고, 그것이 비싼 쪽입니다.
고객을 진짜 수익성으로 구분하는 방법
고객이 구체적으로 유발하는 비용, 즉 긴급 대응, 맞춤 요구, 소량 주문 처리, 반품, 결제 조건, 서비스 요구를 뺀 뒤의 기여도로 고객을 정렬하십시오. 그렇게 나오는 순위는 매출 순위와 거의 닮지 않은 경우가 많고, 매출 상위 열 곳에 드는 고객이 이익에서는 하위 사분위에 있는 일이 흔합니다.
실무적인 방법은 고객 대응 비용 분석이며, 결정적이기 위해 정교할 필요는 없습니다. 주요 고객마다 그 고객 때문에 존재하는 비용을 잡아내십시오.
- 주문 패턴. 소량 주문이 많을수록 같은 물량을 적은 횟수로 받는 것보다 처리, 피킹, 출하 비용이 훨씬 큽니다. 대개 가장 큰 차이 요인이고, 고객별 수익성 보고서에는 거의 나타나지 않습니다.
- 긴급 대응과 일정 교란. 정기적으로 일정 변경을 요구하는 고객은 제약 공정의 능력을 소모하고 다른 모든 고객의 납기를 불안정하게 만듭니다.
- 맞춤 요구. 특수 포장, 별도 문서, 전용 사양, 전용 재고. 하나하나가 일회성 준비가 아니라 지속되는 복잡성 비용입니다.
- 결제 조건과 운전자본. 연장된 결제 조건은 실재하는 자본 비용이며 이익률 계산에는 좀처럼 나타나지 않습니다.
- 서비스와 반품 강도. 기술 지원 시간, 보증 청구, 반품률은 고객별로 크게 다르며 거의 언제나 뭉뚱그려집니다.
드러나는 것은 불편하고 유용합니다. 대다수 포트폴리오에서는 고객 대응 비용을 정직하게 배부하는 순간 진짜 기여도가 마이너스가 되는 고객군과, 눈에 띄지 않는 중견 거래처이면서 조용히 최고의 사업인 고객군을 찾게 됩니다. 영업 조직은 대개 직관적으로 이를 알고 있고, 행동할 허락을 받아 본 적이 없을 뿐입니다. 인센티브 구조가 매출을 보상하기 때문입니다.
고객 대응 비용 분석은 매출 상위 열 곳의 고객이 이익에서는 하위 사분위에 있고, 눈에 띄지 않는 중견 거래처가 포트폴리오에서 가장 좋은 사업 축에 든다는 것을 일상적으로 드러냅니다. 영업 조직은 이미 알고 있는 경우가 많습니다. 부족한 것은 행동할 허락입니다. 보상이 여전히 매출을 기준으로 하기 때문입니다.
제품 포트폴리오를 정리하는 방법
복잡성 비용을 뺀 기여도로 모든 품목을 정렬하고, 능력을 불균형하게 소모하면서 한계적인 매출만 만드는 테일을 찾아낸 다음, 세 가지로 대응하십시오. 프리미엄을 붙여 유지할 가치가 있는 품목은 가격을 크게 올리고, 유사 중복 품목은 더 적은 사양으로 통합하고, 나머지는 고객 통보와 함께 정해진 일정에 따라 정리합니다.
1단계: 정직하게 정렬한다
모든 품목을 연간 기여도로 정렬한 단일 목록을 만들고, 각 품목이 유발하는 복잡성으로 보정하십시오. 필요한 준비교체, 유지하는 재고 위치, 전용 부품, 소모하는 제약 공정 시간입니다. 보정이 정밀할 필요는 없습니다. 방향이 정직하면 되고, 그것은 대다수 팀이 가정하는 것보다 훨씬 낮은 문턱이면서도 순위를 극적으로 바꿉니다.
2단계: 유사 중복 품목을 찾는다
비대해진 포트폴리오 대부분은 사소하게만 다른 품목 뭉치를 품고 있습니다. 대개 몇 해 전 특정 고객 요청으로 만들어졌고 이후 통합되지 않은 것들입니다. 거의 동일한 다섯 사양을 둘로 합치는 것은 가장 덜 아픈 단순화입니다. 어떤 고객도 기능을 잃지 않기 때문입니다. 더 논쟁적인 일에 손대기 전에 이것부터 하십시오.
3단계: 테일의 생존자에 값을 매긴다
일부 소량 품목은 정말로 존재해야 합니다. 전략 고객을 응대하거나 필요한 구색을 완성하는 경우가 전형적입니다. 그런 품목은 제공에 드는 비용을 반영한 가격을 지녀야 합니다. 소량 품목에 대한 대폭 인상에는 받아들일 만한 결말이 둘 있습니다. 수익성이 생기거나, 고객이 거절해서 정리 대화를 하지 않고도 정리가 끝나거나입니다.
4단계: 나머지를 의도적으로 정리한다
고객에게 실질적인 통보를 하고, 후속 품목이 있으면 전환 경로를 제시하고, 확정된 날짜를 정하십시오. 의도적인 정리는 관계를 지킵니다. 품절과 긴 납기로 제품을 자연사시키는 것은 관계를 해치면서 같은 매출 손실을, 호의는 하나도 없이 만들어 냅니다.
제가 함께 일한 소매 장비 제조사가 정확히 이 순서를 밟았습니다. 매출은 660억원에서 830억원으로 늘었고 이익은 28억원에서 138억원으로 개선되었습니다. 일부는 완전한 준비교체 없이 라인이 여러 품목을 다룰 수 있게 한 유연 자동화에서, 일부는 중복 간접비를 걷어 낸 거점 통합에서, 일부는 납기와 재고를 줄인 공급망 현지화에서 왔습니다. 포트폴리오 작업이야말로 나머지를 가능하게 만들었습니다. 먼저 단순화되지 않은 제품군을 놓고 현장을 단순화할 수는 없기 때문입니다.
80/20 Squared란 무엇인가
80/20 Squared(80/20 제곱)는 한 번 적용한 결과에 같은 원칙을 다시 적용합니다. 이익 대부분을 만드는 핵심 소수 안에서 같은 집중이 다시 나타납니다. 그 부분집합의 더 작은 부분집합이 또 지배하는 것입니다. 이것은 단지 첫 삭감을 살아남은 것이 아니라 진짜로 불균형한 투자를 받을 자격이 있는 한 줌의 제품과 고객을 찾아냅니다.
이 산수는 말할 가치가 있습니다. 사람들을 놀라게 하기 때문입니다. 품목의 20퍼센트가 이익의 80퍼센트를 만든다면, 그 상위 집단 안에 같은 분포를 적용할 경우 전체 포트폴리오의 약 4퍼센트가 이익의 약 64퍼센트를 만든다는 뜻이 됩니다. 이는 대다수 기업이 관리 기준으로 삼는 그림과 근본적으로 다른 그림이고, 주의가 어디로 가야 하는지를 바꿉니다.
실무적 함의는 첫 삭감을 살아남는 것과 투자를 받을 자격이 있는 것은 같지 않다는 점입니다. 포트폴리오 정리 이후 대다수 조직은 살아남은 모든 것을 똑같이 가치 있는 것으로 다룹니다. 그렇지 않습니다. 생존자 안에는 진짜로 불균형한 자원을 받을 자격이 있는 작은 핵심이 있습니다. 최고의 엔지니어, 제약 공정에서의 우선권, 전담 영업의 주의, 그리고 자본에 대한 최우선 청구권입니다.
집중 리스크 이야기가 들어갈 자리도 여기입니다. 포트폴리오의 4퍼센트가 이익의 64퍼센트를 만든다면, 의식적인 관리를 받을 자격이 있는 의존이 존재합니다. 그 제품들을 경쟁적으로 지키고, 그것을 사는 고객을 분산하고, 그중 하나가 끊겼을 때 무슨 일이 벌어질지 정확히 이해하는 것입니다. 집중에 대한 답은 저수익 업무로의 인위적 분산이 아닙니다. 무엇에 의존하고 있는지를 정확히 아는 것입니다.
소량 품목의 진짜 비용을 어떻게 계산하는가
스루풋, 즉 가격에서 진정한 변동비를 뺀 값에서 시작하고, 거기서 그 품목이 유발하는 구체적인 복잡성 비용을 빼십시오. 준비교체를 포함해 소모한 제약 공정 시간, 전용 부품의 재고 유지 비용, 그리고 그것이 요구하는 계획과 설계 주의의 공정한 몫입니다. 결과는 시스템이 수익성 있다고 보고하는 품목에서 종종 마이너스가 됩니다.
예를 계산해 봅시다. 어떤 소량 품목이 900달러에 팔리고 진정한 변동비가 500달러라면 단위당 스루풋은 400달러입니다. 연간 물량이 60개이므로 2만 4,000달러의 스루풋입니다. 시스템은 아마 여기서 멈추고 건전한 기여도를 보고할 것입니다.
이제 그것이 유발하는 것을 빼십시오. 제약 공정에서 연간 열두 번의 준비교체를 요구하고 한 번에 45분을 소모하므로, 아홉 시간의 제약 공정 시간입니다. 그 공장에서 제약 공정 한 시간이 약 1만 달러의 스루풋을 만든다면, 그 아홉 시간은 제약 공정이 다른 것을 흘렸다면 만들어 냈을 9만 달러의 스루풋에 해당합니다. 2만 4,000달러를 만드는 품목이 9만 달러의 기회를 소모하고 있는 것입니다.
이 계산 하나가 포트폴리오 논쟁의 대부분을 끝냅니다. 그리고 이것이 활동과 생산성이 그토록 끈질기게 혼동되는 이유입니다. 그 품목은 활동하고 있었습니다. 매출을 만들고 있었습니다. 동시에 그것은, 시스템의 산출을 지배하는 유일한 척도에서 상당한 순손실이었습니다.
연간 2만 4,000달러의 스루풋을 만들면서 아홉 시간의 제약 공정 시간을 소모하는 품목은, 제약 공정 한 시간이 1만 달러의 가치라면 가치를 파괴합니다. 시스템은 그것을 수익성 있다고 보고합니다. 제약 공정의 산수는 2만 4,000달러를 만들기 위해 9만 달러의 기회를 소모했다고 말합니다. 제약 공정 시간을 계산에 넣지 않은 포트폴리오 결정은 눈을 가린 채 내려집니다.
다만 단서가 있습니다. 이 계산이 결정적인 것은 실제로 제약 공정 능력을 소모하는 품목에 한합니다. 여유 능력이 있는 설비에서만 흐르고 기존 제품과 부품을 공유하는 소량 품목은 비용이 아주 적을 수도 있습니다. 복잡성 비용은 실재하지만 크지 않고, 정리해도 이익이 거의 없습니다. 물량만이 아니라 제약 공정 소모로 구분하십시오.
매출을 잃지 않고 테일에서 빠져나오는 방법
테일 매출의 대부분은 사라지지 않습니다. 테일 품목을 사는 고객은 대개 핵심 품목도 사고 있고, 어떤 사양이 단종되면 살아남은 동등 품목으로 옮겨 갑니다. 실제 매출 손실은 보통 단종 품목 매출의 일부에 그치는 반면, 풀려나는 능력과 주의는 즉각적이고 온전합니다.
이것이 작업 전체를 여는 논거이며, 주장이 아니라 증거로 제시해야 합니다. 영업 조직이 강하게, 그리고 타당한 이유로 반대할 것이기 때문입니다.
매출을 지키는 장치가 셋 있습니다.
살아남은 사양으로의 전환. 단종 품목에 남은 구색 안의 거의 동등한 품목이 있는 경우, 물량 대부분은 그대로 옮겨 갑니다. 그래서 유사 중복 품목 통합이 언제나 먼저 와야 합니다. 전환율이 가장 높고 위험이 가장 낮은 범주입니다.
가격에 의한 자기 선택. 곧바로 단종하는 대신 가격을 크게 올리는 것은 고객에게 판단을 맡깁니다. 정말 필요한 쪽은 값을 치르고 그 품목은 수익성이 생깁니다. 아닌 쪽은 떠나고, 대면 충돌 없이 정리가 끝납니다. 이것이 쓸 수 있는 가장 덜 파괴적인 정리 장치이며 활용이 부족합니다.
통보를 동반한 관리된 정리. 진짜 단종에 대해서는 충분한 통보를 하고, 최종 발주 기회를 제공하고, 기술적 전환 경로를 마련하십시오. 고객은 결품을 통해 단종을 알게 되는 것보다 단종 자체를 훨씬 잘 받아들입니다.
잃을 것으로 예상해야 하는 것은 약간의 매출과 약간의 관계이고, 계획은 비용 없는 단순화를 약속하는 대신 그것을 정직하게 말해야 합니다. 논점은 아무것도 잃지 않는다는 것이 아닙니다. 논점은 풀려나는 것, 즉 제약 공정 능력과 운전자본과 경영의 주의가 잃는 것보다 상당히 더 값지다는 것입니다.
테일을 요구하는 고객은 어떻게 하는가
제대로 값을 매기고 고객이 고르게 하십시오. 복잡한 소량 품목을 요구하는 고객은 제공에 정말로 비싼 무언가를 요구하고 있고, 올바른 대응은 그 비용을 반영한 가격입니다. 복잡한 부분에 정직한 가격을 매겨서 관계가 버티지 못한다면, 그 관계는 이미 수익성이 없었고 이쪽이 보조하고 있었던 것입니다.
이 상황은 포트폴리오 단순화의 가장 흔한 걸림돌이고, 대개 특정한 형태로 옵니다. 큰 고객이 전 구색이 필요하다고, 아니면 거래 전부를 옮기겠다고 선언하는 것입니다. 그것은 심각한 위협이고 항복도 허세도 아닌 진지한 답을 받을 자격이 있습니다.
답은 산수입니다. 복잡한 부분을 응대하는 비용을 포함해 그 고객의 진짜 기여도를 계산하십시오. 결말은 셋이 가능하고 각각 분명한 대응이 있습니다.
테일을 포함해 고객이 정말로 수익성이 있다면, 테일을 유지하고 걱정을 그만두십시오. 복잡성의 값은 치러지고 있습니다.
핵심에서만 수익이 나고 테일에서 손실이 난다면, 테일을 수익이 나는 수준까지 올리고 그것을 가격 인상이 아니라 구색에 관한 결정으로 제시하십시오. 대다수 고객은 정말로 다른 비용에 대한 차등 가격을 받아들입니다. 특히 대안이 단종일 때 그렇습니다.
고객이 전체적으로 수익성이 없다면, 중요한 것을 발견한 것이고 물어보길 잘했다고 여겨야 합니다. 수익성 없는 고객을 잃는 것은 사업을 개선하고, 풀려난 능력은 값을 치르는 고객에게 갑니다. 여기서 조직의 용기가 필요합니다. 매출은 눈에 보이고 풀려난 능력은 보이지 않기 때문입니다.
단순화 이후 조직에 무슨 일이 일어나는가
현장이 조용해지고, 예측이 정확해지고, 재고가 줄고, 준비교체가 줄고, 경영의 주의가 집중됩니다. 덜 분명한 효과는 문화적인 것입니다. 무언가를 성공적으로 없앤 조직은 없애는 일이 가능하다는 것을 증명한 셈이고, 그것이 다음 회차를 첫 회차보다 훨씬 쉽게 만듭니다.
운영상의 효과는 겪어 보기 전에는 가늠하기 어려운 방식으로 쌓입니다. 품목이 줄면 예측이 줄고, 남은 예측은 물량이 큰 제품의 것이 되며, 그것은 본질적으로 예측하기 쉽습니다. 예측이 좋아지면 안전 재고가 줄어듭니다. 품목이 줄면 준비교체가 줄고, 제약 공정의 능력이 돌아옵니다. 부품이 줄면 공급사 기반이 좁아지고 협상력이 좋아집니다. 각 효과가 다음을 쉽게 만듭니다.
주의의 효과는 더 크고 좀처럼 측정되지 않습니다. 생산 회의가 300개가 아니라 40개 품목을 다루면 논의의 성격이 통째로 바뀝니다. 사람들은 예외 처리에서 의사결정으로 옮겨 갑니다. 전략적 사고가 불가능해 보이던 경영진이 운영상의 소음이 어떤 문턱 아래로 떨어지자마자 그것을 완벽히 해내는 것을 보아 왔습니다. 능력은 처음부터 있었습니다. 복잡성에 온전히 잡아먹혔을 뿐입니다.
문화적 효과는 의도적으로 거둘 가치가 있습니다. 대다수 조직은 무언가를 성공적으로 없애 본 적이 없습니다. 모든 시책이 더하는 방향입니다. 팀이 단순화를 끝내고 사업이 무너지기는커녕 좋아진 것을 관찰할 때 하나의 믿음이 바뀌고, 그 믿음이 일회성 프로젝트가 아닌 항구적인 제거 규율의 토대가 됩니다.
80/20은 제약 공정과 어떻게 맞물리는가
두 방향에서 던진 같은 질문입니다. 제약 분석은 어떤 자원이 산출을 제한하는지 묻습니다. 포트폴리오 분석은 어떤 일이 그 자원을 받을 자격이 있는지 묻습니다. 어느 쪽도 혼자서는 완결되지 않습니다. 일을 정렬하지 않은 채 제약 공정만 아는 것은 희소한 능력을 저가치 품목으로 채우는 일이고, 그것이 이 문제의 가장 흔한 형태입니다.
실무적 결합은 간단합니다. 어떤 공정이 산출을 제한하는지 알고 나면, 이익률 퍼센트가 아니라 그 자원을 한 단위 소모할 때의 기여도로 포트폴리오를 정렬하십시오. 이 순위는 이익률 보고서가 내놓는 순위를 자주 뒤집습니다. 제약 공정 시간을 독점하는 고이익률 제품이, 제약 공정을 거의 건드리지 않는 중간 이익률 제품보다 제약 공정 시간당으로는 덜 만들 수 있기 때문입니다.
이 한 번의 재정렬이 세 가지를 동시에 합니다. 영업에 어떤 제품을 밀어야 하는지 알려 주는데, 그것은 대개 지금 밀고 있는 제품이 아닙니다. 가격 담당에게 소모하는 능력 대비 어떤 품목이 싸게 매겨져 있는지 알려 줍니다. 그리고 정리해야 할 테일을 찾아냅니다. 낮은 물량이 아니라 희소 자원 대비 낮은 회수율로 정의된 테일입니다.
작동하는 순서는 제약 공정을 먼저 찾고 그다음 그것에 대해 포트폴리오를 정렬하는 것입니다. 제약 공정을 모른 채 포트폴리오 작업을 하면 틀린 분모에 대한 순위가 나오고, 회계상 우연히 이익률이 좋은 제품 쪽으로 단순화하면서 희소한 능력은 여전히 잘못 채우게 됩니다.
포트폴리오 단순화에 얼마나 걸리는가
분석은 4주에서 6주가 걸립니다. 유사 중복 품목 통합은 한 분기 안에 실행할 수 있습니다. 테일 가격 인상은 가격 개정 한 주기가 걸립니다. 완전한 정리는 고객 통보 기간이 필요하고 보통 2개에서 4개 분기에 걸칩니다. 운영상의 이익이 재무상의 이익보다 먼저 온다고 보십시오. 능력은 즉시 풀리는 반면 매출 효과는 한 해에 걸쳐 자리 잡기 때문입니다.
현실적인 순서입니다. 1주에서 6주는 복잡성 비용을 배부한 정렬 포트폴리오와, 그 옆에 고객별 고객 대응 비용 분석을 만듭니다. 7주에서 12주는 유사 중복 품목을 통합합니다. 빠르고 위험이 낮은 범주이며 뒤따를 일에 대한 신뢰를 쌓습니다. 다음 가격 개정 주기에 유지할 가치가 있는 테일 품목에 대폭 인상을 싣습니다. 2분기에서 4분기에 적절한 통보와 함께 의도적인 정리를 실행합니다.
일정을 늘리는 것은 거의 언제나 분석의 어려움이 아닙니다. 영업 조직의 보상 구조입니다. 영업이 매출로 보상받는다면 모든 정리와 모든 징벌적 인상이 개별 영업 담당의 소득을 깎고, 그들은 전적으로 합리적인 자기 이익에 따라 저항할 것입니다. 영업 인센티브를 매출이 아니라 기여도로 바꾸는 것이 쓸 수 있는 가장 강력한 지렛대이며, 이를 건너뛴 조직은 2년 안에 테일이 조용히 다시 자라 있는 것을 발견합니다.
이 재성장은 분명히 짚어 둘 가치가 있습니다. 전에 시도해 본 사람들에게 단순화가 헛수고처럼 느껴지게 만드는 것이 바로 이것이기 때문입니다. 포트폴리오는 내버려 두면 늘어납니다. 모든 고객 요청, 모든 설계 사양, 모든 선의의 라인 확장이 품목을 하나 더하고, 아무것도 하나를 빼지 않습니다. 항구적인 제거 규율과 제거를 벌하지 않는 인센티브 구조가 없다면, 다시 돌아갈 과정을 한 번 되감고 있을 뿐입니다.
80/20에서 가장 흔한 실수는 무엇인가
다섯 가지가 반복됩니다. 기여도가 아니라 매출로 정렬하는 것, 숨은 알짜를 먼저 찾지 않고 테일을 자르는 것, 값을 매기기 전에 정리하는 것, 매출 기반 영업 인센티브를 그대로 두는 것, 그리고 단순화를 항구적 규율이 아니라 프로젝트로 다루는 것입니다.
실수 1: 매출로 정렬하기
매출 정렬은 가장 큰 고객과 제품을 찾아내지만, 그것은 가장 좋은 것과 같지 않습니다. 크고 수익성 없는 물량의 함정을 체계적으로 보호하고, 작고 훌륭한 숨은 알짜를 위험에 빠뜨립니다. 고객 대응 비용을 뺀 기여도로 정렬하십시오. 그러지 않으면 분석은 정확히 반대 방향을 가리킵니다.
실수 2: 알짜를 찾기 전에 자르기
단순화 작업은 무엇을 없앨지에 집중하다가 가장 값진 발견, 즉 아무도 키워 보려 하지 않은 소량 고이익 품목군을 자주 놓칩니다. 삭감 분석보다 상승 여지 분석을 먼저 하십시오. 제가 이끈 여러 작업에서 찾아낸 성장 기회가 삭감으로 얻는 절감보다 값졌습니다.
실수 3: 값을 매기기 전에 정리하기
단종은 쓸 수 있는 가장 대립적인 수단이고 보통 먼저 손을 뻗을 것이 아닙니다. 대폭 인상은 같은 문제를 더 나은 결말로 풉니다. 품목이 그 복잡성에 값하게 되거나, 고객이 스스로 골라 빠져나가거나입니다. 가격이 먼저, 정리가 나중입니다.
실수 4: 매출 기반 인센티브를 유지하기
영업 팀이 단순화가 줄이는 바로 그 숫자로 보상받는 한, 조직은 단순화할 수 없습니다. 이것은 소통의 문제가 아니고 전략을 아무리 설명해도 풀리지 않습니다. 영업이 무엇으로 보상받는지를 바꾸거나, 분석이 서랍에 남을 것을 받아들이거나입니다.
실수 5: 일회성 프로젝트로 다루기
포트폴리오는 다시 자랍니다. 한 번 단순화하고 조직을 해산한 기업은 몇 해 안에 같은 비대화를 마주합니다. 그것을 낳은 장치들이 모두 그대로 돌아가고 있기 때문입니다. 상설 검토와 책임자를, 그리고 새 품목에는 기존 품목의 제거를 요구하는 기본 규칙을 설치하십시오.
제가 직접 저지른 실수는 전환 분석을 하기 전에 정리를 너무 빨리 진행한 것이었습니다. 기여도가 낮은 품목군을 깔끔하게 잘랐는데, 그 물량의 상당 부분에 살아남은 동등 품목이 없어서 매출이 옮겨 가지 않고 정말로 빠져나갔다는 것을 나중에 알았습니다. 포트폴리오 판단은 옳았습니다. 실행 순서가 틀렸고, 통합 작업을 먼저 했다면 대부분을 지킬 수 있었습니다.
80/20 법칙: 현장 운영자 FAQ
비즈니스에서 80/20 법칙이란 무엇입니까
제품과 고객의 작은 소수가 이익의 압도적 다수를 만들고 나머지가 자원을 불균형하게 소모한다는 원칙입니다. 진지하게 적용하면 관찰이 아니라 운영 규율이 됩니다. 핵심 소수에 자원을 집중하고 나머지는 체계적으로 값을 올리거나 정리한다는 뜻입니다.
어떤 제품을 잘라야 하는지 어떻게 압니까
준비교체, 재고 위치, 전용 부품, 소모하는 제약 공정 시간을 포함해 각 품목이 유발하는 복잡성을 뺀 기여도로 정렬하십시오. 의미 있는 제약 공정 능력을 소모하면서 한계적인 기여도만 만드는 품목이 정리 후보입니다. 물량만으로는 부실한 기준입니다. 일부 소량 품목은 안고 가는 비용이 아주 적기 때문입니다.
제품을 자르면 매출이 줄어듭니까
단종 품목의 매출이 시사하는 것보다는 덜 줄어듭니다. 테일 품목을 사는 고객은 대개 핵심 품목도 사고 있고 살아남은 동등 품목으로 옮겨 갑니다. 특히 삭감이 유사 중복 품목을 통합하는 경우에 그렇습니다. 일부 매출은 실제로 빠져나가고 계획은 그것을 정직하게 말해야 하지만, 풀려나는 능력과 주의가 보통 더 값집니다.
80/20 Squared란 무엇입니까
한 번 적용한 결과에 같은 원칙을 다시 적용하는 것입니다. 이익 대부분을 만드는 핵심 소수 안에서 같은 집중이 다시 나타나며, 포트폴리오의 약 4퍼센트가 이익의 약 64퍼센트를 만들 수 있다는 뜻입니다. 단지 첫 삭감을 살아남은 것이 아니라 진짜로 불균형한 투자를 받을 자격이 있는 작은 핵심을 찾아냅니다.
Stagnation Assassin 소개
Todd Hagopian은 Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, JBT Marel에서 4조원 이상의 주주 가치를 창출한 Fortune 500 변혁 담당 임원이며, JBT Marel에서 VP of Global Product Strategy를 맡고 있습니다. The Stagnation Assassin(정체를 끊는 사람)으로 알려져 있으며, 두 권의 저서를 출간했습니다. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox와 Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto입니다. 그의 블로그는 15개 이상의 언어로 발행되어 전 세계 현장 운영자들이 읽고 있습니다. 강연 초청은 강연 페이지를 통해 하시거나 LinkedIn에서 연결하십시오.
다음 단계: 포트폴리오를 정직하게 정렬하십시오
이익률 보고서가, 정작 필요하다고 말하는 바로 그 능력을 잡아먹고 있는 제품을 방어하고 있습니다. 20분 포트폴리오 점검을 예약하십시오. 복잡성을 뺀 뒤 제품과 고객이 실제로 얼마나 기여하는지로 정렬하도록 돕고, 그다음 가진 모든 것을 쏟을 가치가 있는 한 줌이 무엇인지 보여 드리겠습니다. 점검은 여기에서 시작하십시오.