TLS는 Theory of Constraints(제약이론), Lean(린 생산), Six Sigma(식스시그마)를 서로 경쟁하는 세 개의 활동이 아니라 하나의 개선 순서로 통합한 것입니다. Theory of Constraints가 어디에서 일할지를 정하고, Six Sigma가 그 지점에서 능력을 빼앗는 산포와 불량을 제거하며, Lean이 그 주변의 낭비와 교체 시간을 제거합니다. 순서가 곧 방법입니다. 이 순서로 적용하면 개선이 생산량을 제한한 적 없는 공정을 겨냥하는 일이 사라집니다.
- TLS란 무엇인가
- 왜 도구보다 순서가 중요한가
- 각 방법론이 실제로 잘하는 것은 무엇인가
- 어떤 방법을 선택해야 하는가
- 세 진영의 갈등을 어떻게 멈추는가
- 통합 사이클은 어떤 모습인가
- TLS에서 가장 흔한 실수는 무엇인가
- TLS 현장 담당자 FAQ
- Stagnation Assassin 소개
요약: TLS는 Theory of Constraints, Lean, Six Sigma를 경쟁하는 세 개의 활동이 아니라 하나의 순서로 결합합니다. Theory of Constraints가 어디에서 일할지를 정하고, Six Sigma가 그 지점에서 능력을 빼앗는 산포와 불량을 제거하며, Lean이 그 주변의 낭비와 교체 시간을 제거합니다. 순서가 곧 방법입니다. 이 순서로 적용된 통합 활동은 단독으로 운영되는 어떤 방법론보다도 꾸준히 나은 결과를 냅니다. 나머지 둘이 생산량을 제한한 적 없는 공정을 겨냥하지 않게 되기 때문입니다.
TLS란 무엇인가
TLS는 Theory of Constraints, Lean, Six Sigma를 하나의 개선 순서로 통합한 것입니다. Theory of Constraints가 어디에 집중할지를 찾고, Six Sigma가 그곳에서 능력을 소모하는 산포와 불량을 없애며, Lean이 그 주변의 낭비와 교체 시간을 제거합니다. 세 가지를 동시에 돌리는 방식과 구분되는 지점이 바로 이 순서입니다.
세 방법론은 보통 선택지로 제시되고, 조직은 하나를 골라 그 주위에 정체성을 세우는 경향이 있습니다. 바로 그 틀이 문제입니다. 이들은 같은 질문에 답하는 경쟁 철학이 아닙니다. 세 가지 다른 질문에 답하며, 각각은 다른 하나가 가장 강한 바로 그 지점에서 가장 약합니다.
Theory of Constraints는 시스템 생산량이 어디에서 제한되는지 알려 주는 데 탁월하고, 그곳에 도착한 뒤 공정을 어떻게 고칠지에 대해서는 아무것도 알려 주지 못합니다. Six Sigma는 산포와 불량을 없애는 데 뛰어나지만, 어떤 불량이 사업에 중요한지에 대해서는 지침을 주지 않습니다. Lean은 낭비와 흐름 단절을 제거하는 데 견줄 상대가 없고, 낭비가 아무 비용도 발생시키지 않던 공정에서도 기꺼이 낭비를 제거합니다.
달리 말하면 Theory of Constraints는 조준을 제공하고, Six Sigma와 Lean은 화력을 제공합니다. 조준은 있고 화력이 없는 방법론은 제약 공정을 찾아내고도 고치지 못합니다. 화력은 있고 조준이 없는 방법론은 가장 가까운 것을 개선한 뒤 왜 숫자가 움직이지 않는지 의아해합니다.
저는 Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool에서 혁신을 이끌었고, 세 가지를 각각의 예산, 각각의 운영위원회, 각각의 컨설턴트를 둔 경쟁 활동으로 동시에 돌리는 조직을 봐 왔습니다. 이런 구조는 막대한 활동량을 만들고 시스템 생산량은 거의 움직이지 않습니다. 관련된 모든 사람이 유능하고 열심히 일한다는 점에서 특유의 조직적 비극입니다.
왜 도구보다 순서가 중요한가
제약 공정에서 떨어진 곳에 적용된 개선은 아무리 잘 실행해도 시스템 생산량을 바꾸지 않기 때문입니다. 제약 공정 확인을 맨 앞에 두면 이후의 Lean이나 Six Sigma 한 시간 한 시간이 처리량으로 바뀌는 자리에 떨어집니다. 순서를 뒤집으면 기술적으로는 훌륭하지만 측정 가능한 사업 성과가 없는 프로젝트가 남습니다.
그 증거는 불편하고, 관찰하기 쉽습니다. 한 팀이 흐름 분석 과정에서 스물세 건의 정당한 개선 기회를 찾아내고, 전부에 대해 개선 팀을 꾸리고, 일 년에 걸쳐 열아홉 건을 실행하고, 시스템 처리량을 3퍼센트 올리는 것을 봤습니다. 스물세 건 중 제약 공정에 있었던 것은 단 한 건이었습니다. 나머지 스물두 건은 실제 자원을 소모했고, 실제 국소 개선을 냈으며, 사업이 만들어 내는 것에는 아무것도 기여하지 않았습니다.
그 팀의 누구도 일을 대충 하지 않았습니다. 도구는 올바르게 적용됐습니다. 모든 프로젝트가 기술 감사를 통과했을 것입니다. 실패는 실행보다 훨씬 앞단에 있었습니다. 포트폴리오가 제약 공정 영향이 아니라 민주적으로 선정된 것입니다. 공정해 보였고, 완전히 틀렸습니다.
한 팀이 개선 기회 23건을 찾아내고 1년 동안 19건을 실행해 시스템 처리량을 3퍼센트 움직였습니다. 23건 중 정확히 1건이 제약 공정에 있었습니다. 나머지 22건은 유능하게 실행됐고, 국소적으로 성공했으며, 사업이 만들어 내는 것과는 무관했습니다. 문제는 도구가 아니었습니다. 조준이었습니다.
그래서 TLS는 도구 상자가 아니라 순서입니다. 일을 하는 것은 순서입니다. 제약 공정 확인이 맨 앞에 오면, 3퍼센트를 만들어 낸 바로 그 Lean과 Six Sigma의 역량이 두 자릿수 처리량 향상을 만들기 시작합니다. 개선이 시스템 생산량으로 쌓이는 유일한 지점을 겨냥하기 때문입니다.
각 방법론이 실제로 잘하는 것은 무엇인가
Theory of Constraints는 제한 자원을 관리해 시스템 처리량을 최적화합니다. Six Sigma는 DMAIC 사이클의 통계 분석으로 산포와 불량을 줄입니다. Lean은 SMED(신속 금형 교환), 5S, 종합생산보전 같은 도구로 낭비를 없애고 흐름을 개선합니다. 각각은 다른 둘이 가장 적게 주는 지점에서 정확히 가장 강합니다.
Theory of Constraints: 조준
어디인지에 답합니다. 생산량을 제한하는 단 하나의 자원을 찾아낸 다음, 그것을 최대한 활용하고, 나머지 전부를 거기에 종속시키고, 활용이 소진됐을 때에만 능력을 증설하라고 처방합니다. 약점은 용접 공정이 제약이라고 알려 주면서, 그곳에 도착한 뒤 용접을 어떻게 개선할지에 대해서는 방법을 주지 않는다는 것입니다.
Six Sigma: 산포와 불량
공정을 어떻게 일정하게 만들지에 답합니다. DMAIC는 불량과 산포의 근본 원인을 찾는 엄격한 사이클을 제공합니다. 약점은 프로젝트 선정입니다. 팀은 불량률로 프로젝트를 고르고, 그래서 비제약 공정의 높은 불량률이 제약 공정의 보통 불량률보다 우선합니다. 사업이 되찾을 수 없는 능력을 빼앗는 것은 후자뿐인데도 그렇습니다.
Lean: 낭비와 흐름
가치를 더하지 않는 모든 것을 어떻게 없앨지에 답합니다. 교체 작업에는 SMED, 작업장 정리에는 5S, 신뢰성에는 종합생산보전, 흐름에는 당기기 방식. 약점은 범위의 규율입니다. Lean 철학은 어디서든 낭비를 없애라고 말합니다. 훌륭한 말이지만 조준 없이 적용하면, 유한한 개선 역량을 낭비를 없애도 아무것도 달라지지 않는 공정에 얇게 흩뿌립니다.
이 세 약점을 나란히 읽으면 통합의 논거는 저절로 완성됩니다. Theory of Constraints에는 수리 방법이 없습니다. Six Sigma에는 조준이 없습니다. Lean에는 우선순위가 없습니다. 각각의 빈 자리를 정확히 나머지 중 하나가 채웁니다.
어떤 방법을 선택해야 하는가
제약 공정이 확인된 다음, 증상으로 갈라 보내십시오. 제약이 불량과 재작업으로 능력을 잃고 있다면 Six Sigma입니다. 교체 작업, 물건 찾기, 정지로 잃고 있다면 Lean입니다. 완전히 활용됐는데도 여전히 제한한다면 능력 증설로 올리십시오. 제약에서 떨어진 곳에서의 답은 대개 아직 아무것도 하지 않는 것입니다.
제가 쓰는 배분 규칙이며, 제약 공정 확인을 마친 뒤에만 적용합니다.
- 불량이나 재작업으로 인한 제약 능력 손실은 적이 산포라는 뜻입니다. 그 특정 불량 유형에 DMAIC 프로젝트를 돌리십시오. 제약 공정의 불량품 하나하나가 되찾을 수 없는 제약 시간을 써 버렸고, 그래서 그곳의 보통 불량률이 다른 곳의 심각한 불량률보다 우선합니다.
- 교체 작업으로 인한 제약 능력 손실은 적이 교체라는 뜻입니다. 그 교체 작업만 겨냥해 SMED를 돌리십시오. 공장 안에서 회수 가능한 능력의 단일 최대 덩어리인 경우가 많습니다.
- 물건 찾기, 이동, 어수선함으로 인한 제약 능력 손실은 적이 작업장이라는 뜻입니다. 그 작업 위치에만, 오직 그곳에만 5S를 돌린 뒤 다른 곳으로 넓히십시오.
- 고장으로 인한 제약 능력 손실은 적이 신뢰성이라는 뜻입니다. 그 설비에 종합생산보전과 상태 감시를, 설비 가격이 아니라 제약 여부로 예산을 잡아 적용하십시오.
- 상류 공정 때문에 제약이 대기하는 경우는 적이 흐름이라는 뜻입니다. 당기기 신호를 설치하고 상류의 투입을 제약 공정의 소모에 종속시키십시오.
- 완전히 활용됐는데도 여전히 제한하는 제약은 적이 진짜로 능력이라는 뜻입니다. 그때, 오직 그때만 투자로 증설하십시오.
모든 갈래가 제약 능력에서 시작한다는 점에 주목하십시오. 문체의 문제가 아닙니다. 배분을 정직하게 유지하는 장치입니다. 제안된 모든 프로젝트가 제약의 어떤 손실을 해결하는지 명시하도록 강제하기 때문입니다. 그 질문에 답하지 못하는 프로젝트는 그 자체로 아무리 좋아 보여도 대기열로 돌아갑니다.
세 진영의 갈등을 어떻게 멈추는가
경쟁하는 세 개의 지시 대신 하나의 공유된 진단을 주십시오. 갈등은 구조적인 것이지 개인적인 것이 아닙니다. 예산이 갈리고 성과 지표가 갈리면 자원 경쟁은 반드시 생깁니다. 세 진영이 함께 만들어 낸 단일 제약 진단은 그들이 다투던 대상 자체를 없앱니다.
이 양상은 회사가 달라져도 놀랄 만큼 일관됩니다. Lean 진영은 흐름 분석, 5S, 개선 행사를 선호합니다. Six Sigma 진영은 DMAIC와 불량 감소를 선호합니다. 제약 진영은 처리량 최적화를 선호합니다. 각 진영에는 진짜 전문성이 있고, 내보일 실적이 있고, 지켜야 할 예산이 있습니다. 그래서 개선 자원을 두고 경쟁하고, 어느 방법론이 우월한지 다투며, 자기 사일로 안에서 개선합니다.
구조적 조치 세 가지가 통합니다.
진단은 하나, 공동으로 만든다. 제약 공정 확인을 세 진영이 모두 참여하는 부서 간 작업으로, 현장에서 함께 측정하며 진행하십시오. Six Sigma 리더가 제약 공정 앞에 쌓인 재고를 직접 세고 난 뒤, 어디에 집중할지에 대한 논쟁은 끝났습니다. 공유된 관찰은 공유된 보고서를 매번 이깁니다.
성과 지표는 하나. 국소 지표가 아니라 시스템 처리량입니다. Lean 진영을 제거한 낭비로 평가하고 Six Sigma 진영을 불량 감소로 평가하면, 둘 다 자기 숫자를 최적화하고 아무도 결과를 책임지지 않습니다. 셋을 같은 처리량 숫자로 평가하면 경쟁은 녹아 없어집니다. 이제 함께 이기거나 함께 지기 때문입니다.
대기열은 하나, 순서를 매겨서. 제약 공정 영향으로 정렬한 단일 우선순위 목록을 만들고, 세 진영이 모두 거기에서 일을 가져갑니다. 조직 내 갈등이 실제로 해소되는 지점이 여기입니다. 제약 공정의 Six Sigma 프로젝트가 다른 곳의 Lean 프로젝트보다 우선한다는 것, 그리고 그것이 방법론의 우열이 아니라 위치의 문제라는 것을 대기열이 명시하기 때문입니다.
세 번째에는 저항을 예상하십시오. 유능한 팀에게 잘 설계된 프로젝트가 위치 때문에 다른 사람 것보다 뒤로 밀린다고 말하는 일은, 사람들이 처리량 논리를 체득하기 전까지는 자의적으로 느껴집니다. 이것은 기술 문제가 아니라 변화 관리 문제이며, 통합이 첫해를 버티느냐를 가르는 부분입니다.
통합 사이클은 어떤 모습인가
한 사이클은 대략 한 분기입니다. 제약을 진단하고, 무엇이 그 능력을 빼앗는지 분석하고, 불량과 재작업을 겨냥한 Six Sigma 작업을 돌리고, 그다음 교체와 흐름을 겨냥한 Lean 작업을 돌리고, 제약이 이동했는지 확인한 뒤 다시 시작합니다. 통합 사이클은 단일 분기 안에 20퍼센트 중반대의 처리량 향상을 내는 경우가 흔합니다.
1~2주차: 진단
부서 간 팀이 흐름을 그리고 재공 적체, 택트 대비 사이클 타임, 실측 가동률로 제약 공정을 찾아냅니다. 제약 공정의 실측 가동률은 경영진이 믿는 것보다 상당히 나쁠 것이라고 예상하십시오. 그 격차에 기회가 있는 것이 보통입니다.
3~4주차: 손실 분석
제약이 잃은 능력을 원인별로 나눕니다. 품질 재작업에 얼마, 교체 작업에 얼마, 고장에 얼마, 상류 공급 부족에 얼마. 이 분해가 다음 두 단계를 갈라 보내며, 개선을 빨리 시작하고 싶은 마음에 대부분의 활동이 건너뛰는 단계이기도 합니다.
5~8주차: 제약 공정에서 Six Sigma
제약 능력을 소모하는 지배적 불량 유형에 DMAIC를 돌립니다. 증상을 다루지 말고 근본 원인까지 추적하십시오. 지그 정렬, 공구 마모, 소재 산포, 작업자 기법 산포가 흔한 원인이며, 대책은 되찾는 능력에 비하면 저렴한 경우가 많습니다.
9~12주차: 제약 공정에서 Lean
이제 같은 공정의 교체와 흐름을 공략합니다. 제약 공정의 교체 작업에 SMED, 그 작업 위치에 5S, 상류 과잉 생산을 멈추는 제약 기점 당기기 신호. 이것을 품질 작업 뒤에 하는 것이 중요합니다. 재작업이 겉보기 부하를 부풀리고 있었기 때문입니다.
13주차 이후: 이동 확인과 재시작
새 처리량을 측정하고 제약이 어디로 갔는지 찾습니다. 제약은 이동해 있을 것이고, 흔히 포장이나 출하입니다. 그것은 실패가 아니라 성공이며, 다음 사이클의 시작입니다.
한 제조사의 통합 사이클은 최종 조립 가동률을 72퍼센트에서 91퍼센트로, 시스템 처리량을 주당 420대에서 535대로 올렸습니다. 14주 만에 27퍼센트 향상입니다. Lean 단독으로는 보통 6개월에 걸쳐도 이보다 적고, Six Sigma 단독으로는 품질 지표는 좋아져도 처리량이 반드시 움직이지는 않습니다.
TLS에서 가장 흔한 실수는 무엇인가
네 가지가 대부분입니다. 세 방법론을 순서가 아니라 병렬로 돌리는 것, 진영 갈등을 보장하는 별도 예산과 별도 지표를 유지하는 것, Six Sigma 프로젝트를 제약 영향이 아니라 불량률로 고르는 것, 그리고 상류 공정을 개선해 제약을 재고로 넘치게 하는 것입니다.
실수 1: 순서가 아니라 병렬
모든 것을 규정하는 오류입니다. 세 활동이 공장 전체에서 동시에 돌아가고, 각자 유능하게 일하며, 공유된 조준은 없습니다. 활동량은 많고 사기도 대체로 좋으며 시스템 처리량은 거의 움직이지 않습니다. 순서를 매기십시오. 순서는 취향이 아니라 장치 그 자체입니다.
실수 2: 제약에 공급하는 공정을 개선한다
병렬 함정의 구체적이고 비싼 형태입니다. Lean 팀이 제약 상류 공정에서 진짜 효율 향상을 이루면, 그것을 받아 낼 수 없는 공정으로 흘러가는 자재 속도가 올라갑니다. 재공품이 부풀고 운전자본이 묶이며, Lean 팀이 자축하는 동안 제약 팀은 버퍼가 넘치는 것을 지켜봅니다. 제약이 완전히 활용될 때까지 제약 외 개선은 멈추십시오.
실수 3: 불량률로 프로젝트를 고른다
Six Sigma 팀은 통계가 가장 극적인 프로젝트를 고릅니다. 여유 능력이 있는 공정의 높은 불량률은 사업 영향이 작습니다. 그 공정이 재작업을 흡수할 수 있기 때문입니다. 제약 공정의 보통 불량률은 영향이 심각합니다. 불량품 하나하나가 공장 전체의 상한을 정하는 능력을 소모했기 때문입니다. 불량의 크기가 아니라 제약 영향으로 고르십시오.
실수 4: 예산을 따로 둔다
각 진영이 자기 예산을 지키고 자기 지표를 보고하는 한 통합은 말뿐입니다. 제가 일해 본 모든 조직에서 구조적 유인은 선언된 의도를 이겼습니다. 예산을 하나로, 지표를 하나로, 대기열을 하나로 합치십시오. 그러지 않으면 공동 구호를 가진 세 개의 활동이 있을 뿐이라는 사실을 받아들이십시오.
여기서 제 실수는 논리를 보여 주면 진영 갈등이 풀릴 것이라고 가정한 것이었습니다. 풀리지 않았습니다. 사람들은 특정 방법론을 중심으로 경력과 신뢰와 정체성을 쌓아 왔고, 그것을 다른 사람의 조준에 종속시키라는 요구는 강등처럼 느껴졌습니다. 결국 통한 것은 제약 진단을 공동 작업으로 만들어 모든 진영이 그 답의 저자가 되게 한 것이었습니다. 사람은 건네받은 결론보다 자기가 도달에 참여한 결론에 훨씬 기꺼이 따릅니다.
TLS 현장 담당자 FAQ
TLS는 무엇의 약자인가
Theory of Constraints, Lean, Six Sigma를 하나의 개선 순서로 통합한 것입니다. Theory of Constraints가 시스템 생산량이 어디에서 제한되는지 찾고, Six Sigma가 그곳에서 능력을 소모하는 산포와 불량을 없애며, Lean이 그 주변의 낭비, 교체 시간, 정지를 제거합니다. 작동하게 만드는 것은 순서입니다.
왜 TLS가 Lean이나 Six Sigma 단독보다 나은가
조준 문제를 풀기 때문입니다. Lean과 Six Sigma는 둘 다 공정을 고치는 데 뛰어나지만 어느 공정을 고칠지에 대해서는 지침을 거의 주지 않아, 그 역량이 개선해도 시스템 생산량이 달라지지 않는 공정들로 흩어집니다. 제약 공정 확인은 바로 그 역량을 처리량으로 바뀌는 자리에 모읍니다.
세 방법론은 어떤 순서로 적용해야 하는가
먼저 Constraints로 어디인지 찾고, 다음 Six Sigma로 그 지점의 능력을 빼앗는 불량과 재작업을 없애고, 다음 Lean으로 그곳의 교체 시간, 어수선함, 정지를 제거합니다. 품질 작업이 흐름 작업보다 먼저 오는 이유는 재작업이 겉보기 부하를 부풀려, 먼저 수행한 교체 분석이나 공정 균형 분석을 왜곡하기 때문입니다.
TLS 도입에서 가장 흔한 실패는 무엇인가
세 활동을 순서가 아니라 병렬로 돌리고, 각각 자기 예산과 자기 성과 지표를 두는 것입니다. 이는 높은 활동량과 유능한 국소 개선을 낳고 시스템 처리량은 거의 움직이지 않습니다. 관련된 실패로 제약 상류 공정을 개선해 제약을 재고로 넘치게 하고 운전자본을 묶는 것이 있습니다.
Stagnation Assassin 소개 (정체의 암살자)
Todd Hagopian은 Fortune 500 기업의 혁신 담당 임원으로, Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool, 그리고 VP of Global Product Strategy로 재직 중인 JBT Marel에서 4조 1,000억 원이 넘는 주주 가치를 창출했습니다. The Stagnation Assassin으로 알려져 있으며, 두 권의 저서를 출간했습니다. The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox와 Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto입니다. 그의 블로그는 15개 이상의 언어로 발행되어 전 세계 현장 담당자들이 읽고 있습니다. 강연 페이지를 통해 무대에 초청하거나 LinkedIn에서 연결하십시오.
다음 단계: 개선 노력이 어디에 떨어지는지 점검하십시오
진행 중인 개선 프로젝트를 세어 보고, 그중 몇 건이 실제로 생산량을 제한하는 공정에 있는지 세어 보십시오. 두 번째 숫자가 대다수가 아니라면, 개선 역량이 사업을 움직일 수 없는 일에 쓰이고 있는 것입니다. 20분 점검을 예약하십시오. 순서를 다시 잡는 것을 도와 드리겠습니다. 여기에서 점검을 시작하십시오.