Чтобы поставить заводу диагноз за две недели, нужна последовательность, а не мнение. Это девять проверок в строгом порядке: пройти по цеху до того, как прочитан хотя бы один отчет, посчитать ограничение собственными руками, прочитать расхождение между своим подсчетом и системой, определить четыре цифры реального положения, измерить, сколько занимает одно решение, разложить двенадцать месяцев простоя по активам, раскрыть валовую маржу по продуктовым семействам, провести коммерческий разговор и до пятнадцатого дня написать диагноз на одну страницу. Ни одно отдельное показание не превращается в действие, пока не готовы все девять.
- Шаг 1. Пройдите по цеху до того, как что-либо прочитаете
- Шаг 2. Посчитайте ограничение сами, дважды
- Шаг 3. Прочитайте расхождение между своим подсчетом и системой
- Шаг 4. Определите четыре цифры
- Шаг 5. Измерьте, сколько занимает одно решение
- Шаг 6. Разложите двенадцать месяцев простоя по активам
- Шаг 7. Получите валовую маржу по продуктовым семействам
- Шаг 8. Проведите коммерческий разговор
- Шаг 9. Напишите диагноз на одну страницу
Краткое содержание
Процедура умещается в две недели и имеет порядок, который нельзя менять. Вы начинаете с наблюдений, которые никто не успел для Вас оформить, проходите через показания, существующие только если Вы получите их сами, и заканчиваете письменной зафиксированной позицией. Первые три проверки устанавливают, говорит ли система измерения заводу правду. Следующие пять локализуют причину между четырьмя возможными кандидатами: мощность, решение, обслуживание и продуктовый микс. Последняя вынуждает Вас сформулировать найденное.
Правило, на котором все держится, одно и то же от начала до конца. Каждая проверка дает показание, каждое показание указывает в какую-то сторону, и ни одно из них не превращается в действие, пока не завершены все девять. Дорогая ошибка первого месяца не в том, чтобы поставить неверный диагноз. Она в том, чтобы поставить его рано.
Контекст читателя
Русский язык остается письменным деловым языком для читателей из нескольких стран, и аудитория здесь технически сильная и крайне скептичная к необоснованным утверждениям. Текст ниже написан с расчетом на это: он не содержит утверждений, которые нельзя проверить прямо в цехе.
Процедура не требует ни новой системы, ни консультантов, ни бюджета. Она требует, чтобы Вы считали, сравнивали и писали.
Вы вышли на работу десять дней назад. Вам передали пакет ежемесячного операционного обзора, список заявок на капитальные вложения, организационную схему и сводку по качеству, и Вы отсидели примерно четырнадцать вводных встреч. Все были приветливы и слегка насторожены. Несколько человек уже сказали Вам наедине, в чем настоящая проблема, и ни одна пара из них не совпала. У Вас есть сильное подозрение, что большая часть показанного точна и что ничего из этого не является ответом.
Это нормальное состояние. Дальше идет процедура, а не философия: девять проверок в строгом порядке, которые умещаются в две недели и дают диагноз, по которому можно действовать. Текст написан для того, кто делает это впервые, поэтому ниже нигде не предполагается, что Вы уже знаете, куда смотреть. Полная последовательность восстановления, которую питает этот диагноз, изложена в материале как вывести производственный завод из кризиса.
Одно правило перед началом. Каждая проверка ниже дает показание, и каждое показание куда-то указывает. Не действуйте ни по одному из них, пока не выполнены все девять. Отдельно взятое показание уверенно уведет Вас в неверную сторону, а это самое дорогое, что новый директор завода может сделать в первый месяц.
Шаг 1. Пройдите по цеху до того, как что-либо прочитаете
Пройдите по всему производству в первый же день, один, без сопровождающего и без блокнота. Вы не проводите проверку. Вы формируете исходное впечатление, которое будете сверять с данными следующие две недели, и это работает только если сделать это до того, как кто-либо оформит завод для Вас.
Замечать нужно три вещи. Где лежит материал и сколько его. Завалы незавершенного производства это физическая запись о том, где останавливается поток, и они скажут Вам за десять минут больше, чем карта потока создания ценности за неделю. Какие станки работают, а какие стоят, и стоят ли рядом со стоящими люди. И что говорит физическое состояние места: убрана оснастка или свалена, свободны ли проходы, выглядит ли ремонтный участок мастерской или кладбищем деталей.
Сделайте это еще раз в другую смену до конца недели. Заводы часто представляют собой два разных предприятия в зависимости от того, кто их ведет, и разница между первой и третьей сменой это одна из самых показательных цифр, которую Вы никогда не увидите в отчете.
Два дополнения, если на первом проходе есть время. Смотрите, где стоят люди, а не на станки: скопление показывает, где завод считает свою проблему, и это убеждение стоит знать, даже когда оно окажется ошибочным. Затем найдите доски визуального управления. Комплект таких досок есть на любом заводе, и они будут либо актуальными, либо отставшими на несколько недель, либо покрытыми тем, чем уже никто не пользуется. Остановившаяся доска это не вопрос порядка. Это запись примерной даты, когда завод перестал верить, что собственное измерение что-то меняет, и эта дата обычно лежит в нескольких месяцах от момента, когда результаты пошли вниз. Отметьте ее и сверьте с цифрами во второй половине этих двух недель.
Удержитесь от желания исправить хоть что-нибудь из увиденного на этом обходе. Вы увидите минимум три вещи, очевидно неправильные и исправимые за один день. Запишите их и оставьте. Исправить видимую проблему в первый день приятно, но это учит организацию, что Ваше внимание захватывает то, что заметнее всего, а именно этот рефлекс Вы пришли убрать.
Шаг 2. Посчитайте ограничение сами, дважды
Определите ограничение (узкое место), затем встаньте у него и считайте выпуск целый час, дважды, в разные смены. Не выборку, не среднее, не цифру, которую кто-то Вам принесет. Один час, собственными глазами, записано на месте. Одна эта проверка делает больше диагностической работы, чем весь остальной список вместе взятый.
Найти ограничение обычно просто: это операция, перед которой стоит очередь материала, а за ней голодают следующие операции. Если два кандидата выглядят одинаково правдоподобно, посчитайте оба. Если никто на заводе не сходится в том, какая операция является ограничением, само это разногласие есть находка и его следует записать, потому что завод, не знающий собственного ограничения, не планирует. Он реагирует.
Пока считаете, отдельно фиксируйте перерывы: минуты, потерянные на переналадку, на опоздавший материал, на контроль качества, на уход оператора с рабочего места, на остановку станка. Вы не собираете обвинение против кого-либо. Вы строите распределение, потому что форма перерывов показывает, перед Вами проблема обслуживания, проблема планирования или проблема решения.
Завод, который не может сойтись в том, какая операция является его ограничением, не планирует. Он реагирует, и каждое улучшение, которое он делает, приземляется там, где это не имеет значения.
Шаг 3. Прочитайте расхождение между своим подсчетом и системой
Сравните свой почасовой подсчет с тем, что система показывает за те же часы, и относитесь к величине расхождения как к главному диагностическому показанию всей работы. Абсолютная цифра выпуска значит меньше, чем то, говорит ли собственное измерение завода заводу правду.
Мое рабочее правило, а Вам следует откалибровать его под свой бизнес, состоит в том, что расхождение в пределах нескольких процентов это обычный шум, а все, что выходит примерно за десятую часть, это проблема измерения, а не разброс. Причина такого порога практическая: за этой чертой каждый проект улучшений в здании оценивается против цифры, которая не способна определить, сработал он или нет.
Смежная проверка это частота. Спросите, каков на самом деле кратчайший интервал, на котором кто-либо может видеть выпуск линии. Если мастер принимает решения по ресурсам каждый час, а свою цифру получает раз в сутки, он принимает одиннадцать решений вслепую на каждое принятое со знанием дела, и час, потерянный в девять утра, становится виден только на следующий день, когда он уже поглощен графиком и тихо переучтен как нормальная мощность. Это несовпадение частоты измерения и частоты решений самый распространенный структурный дефект, который я нахожу на отстающих заводах, и устраняется он дешево.
Если мастер принимает решения по ресурсам каждый час, а свою цифру получает раз в сутки, он принимает одиннадцать решений вслепую на каждое принятое со знанием дела.
Шаг 4. Определите четыре цифры
Четыре цифры дают Вам реальное положение завода, и все четыре нужно иметь на руках прежде, чем говорить что-либо публично о стратегии. Денежные средства и недельный расход. Выпуск на человеко-час на ограничении. Валовая маржа по продуктовым семействам. Соблюдение сроков поставки, измеренное от даты, изначально запрошенной клиентом.
Денежные средства и расход говорят, сколько у Вас календаря, а календарь управляет всем остальным. Завод с восемнадцатью месяцами запаса и завод с одиннадцатью неделями требуют разных первых шагов, даже когда операционная проблема под ними одинакова, и новые руководители регулярно проектируют восемнадцатимесячный план под одиннадцатинедельную ситуацию.
Выпуск на человеко-час на ограничении дает реальную мощность в отличие от паспортной, которая выведена из спецификации станка и набора допущений, к которым никто не возвращался. Валовая маржа по семействам, а не в совокупности, важна потому, что совокупность прячет оба конца распределения, а весь смысл упражнения в том, чтобы найти концы.
Споры вызывает соблюдение сроков. В большинстве систем обещанная дата переустанавливается после первого срыва, и поэтому отчетная цифра измеряет результат против даты, которую выбрал завод, а не против даты, которую просил клиент. Запросите исходную дату запроса. Вы нередко обнаружите, что показатель поставок, за который извиняются продажи, лучше того показателя поставок, который у Вас есть на самом деле.
Замечание о том, откуда берутся эти цифры. Берите все четыре из систем учета, а не из презентации, и берите их за последние восемь кварталов, а не за текущий год, потому что один год прячет направление движения, а направление и есть большая часть того, что Вы пытаетесь установить. Завод на некоторой валовой марже, которая два года назад была на пять пунктов выше, это другой бизнес, чем завод, поднявшийся до того же уровня, а переданная Вам презентация обычно покажет только текущую цифру.
Затем проверьте по каждой одну вещь: кто ее производит и есть ли у этого человека интерес в том, что она говорит. Это вопрос не порядочности, а конструкции. Цифры, которые собирает то же подразделение, чей результат они описывают, со временем смещаются в предсказуемую сторону, и это смещение не является намеренным и не видно тем, кто их готовит. Где обнаружите такую схему, отметьте ее и запланируйте перенести производство этой цифры в нейтральное место в течение первого квартала.
Шаг 5. Измерьте, сколько занимает одно решение
В течение недели фиксируйте каждое решение, которое уходит из цеха: что спросили, кому ушло и когда вернулся ответ. Это самая полезная неделя сбора данных, доступная новому директору завода, и почти никто ее не проводит.
Вы ищете два показания. Медианное время возврата, которое говорит, сколько трения лежит между проблемой и ее решением. И распределение адресатов, которое почти никогда не бывает ровным. На большинстве заводов два или три человека накопили права согласования за десятилетие мелких реорганизаций и стали, без чьего-либо решения, фактическим ограничением завода. Обычно это самые добросовестные люди в здании, и именно поэтому очередь образовалась у их стола.
Прочитайте и эффект второго порядка. Когда эскалация стабильно занимает больше недели, мастера перестают эскалировать и начинают обходить, и завод теряет систему раннего предупреждения. Признак этого состояния отчетность, которая становится тише и позитивнее, пока цифры под ней ухудшаются. Если последние два ежемесячных обзора Вашего предшественника выглядели спокойно, проверьте это внимательно.
Два практических замечания о ведении журнала. Не объявляйте его аудитом. Попросите двух или трех мастеров вести простой список в течение недели, подав это как Ваше желание понять, куда уходит их время, и оставьте список в их почерке, а не в системе. В момент, когда это становится формальным мероприятием, данные меняются, потому что люди начинают эскалировать то, что обычно поглотили бы сами, а именно отсутствие такого поведения Вы и пытаетесь измерить.
И фиксируйте также решения, которые из цеха так и не ушли. В конце недели спросите каждого мастера, что он решил сам, не имея на это строго формальных полномочий. Второй список интереснее. Он прямо измеряет разрыв между полномочиями, которые Вы выдали на бумаге, и полномочиями, которые завод молча принял на себя, чтобы продолжать работать, и закрыть этот разрыв письменно одно из самых дешевых улучшений, доступных Вам в первый месяц.
Шаг 6. Разложите двенадцать месяцев простоя по активам
Выгрузите двенадцать месяцев внепланового простоя, разложите его по активам и смотрите на форму распределения, а не на итог. Итог говорит, сколько Вы потеряли. Форма говорит, есть ли у Вас проблема оборудования или нечто иное в одежде оборудования.
Широкое распределение по многим стареющим активам это подлинная проблема оборудования и капитала, и никакое операционное изменение не заменит стратегию обслуживания и деньги. Концентрированное распределение, где два или три актива дают большую часть потерь, обычно вообще не является проблемой оборудования. Проверьте, попадали ли эти активы в список заявок на капитальные вложения раньше. Если их запрашивали и откладывали несколько циклов подряд, Ваша причина это процесс распределения капитала, не способный отличить актив-ограничение от актива для удобства, и живет этот процесс в кабинете.
Затем возьмите отношение плановых часов обслуживания к внеплановым. Когда преобладает внеплановое, обслуживание превращено в очередь реакций, и механизм почти всегда один: плановые окна раз за разом сдаются графику. Это повторяющееся решение, а не факт оборудования, и оно обратимо за квартал.
Шаг 7. Получите валовую маржу по продуктовым семействам
Запросите у финансов валовую маржу по продуктовым семействам и ожидайте, что ответ окажется менее полезным, чем звучит, потому что нормативный учет затрат распределяет накладные расходы равномерно и потому показывает каждый продукт примерно настолько же прибыльным, насколько и соседний. Ваша задача на этом шаге выяснить, как устроено распределение, а не принять его результат.
Задайте один вопрос: какие затраты привязаны к продуктам по объему, а какие по чему-либо еще. На большинстве заводов честный ответ таков, что по объему привязано практически все, а значит время переналадки, содержание оснастки, ошибка прогноза, нагрузка на документацию и то внимание инженерии и клиентского сервиса, которое потребляет сложный продукт, размазаны ровным слоем по всей линейке. Эффект в том, что лучшие продукты субсидируют худшие, а отчет о прибылях и убытках не может этого показать.
В первые две недели Вы не запускаете полноценный проект по калькуляции себестоимости. Вы устанавливаете, правдоподобна ли проблема продуктового микса, и быстрая проверка такова: посчитайте продуктовые семейства в нижнем дециле по объему, а затем посчитайте, какую долю переналадок на ограничении они потребляют. Когда малая доля объема съедает большую долю самых дефицитных часов, Вы нашли то, что позже заслуживает нормального анализа. Более широкая версия этой картины это причина семь в материале почему производственные заводы работают ниже своих возможностей.
Нормативный учет затрат распределяет накладные расходы по объему, поэтому он покажет каждый продукт примерно настолько же прибыльным, насколько и соседний. Это бухгалтерская условность, а не находка.
Шаг 8. Проведите коммерческий разговор
До того как две недели закроются, сядьте с тем, кто отвечает за коммерческую сторону, потому что все до этой точки было диагностикой внутри здания, а проблема может брать начало не внутри здания. Три вопроса, одна встреча, два часа.
Что мы котировали за последние четыре квартала и какую долю выиграли. Там, где проиграли, какую причину назвал клиент, и здесь давите дальше первого ответа, потому что в промышленном бизнесе названная причина это цена практически всегда, а действительная причина часто срок поставки или сорванная поставка, которую никто не зафиксировал. И какие клиенты тихо сократили свою долю в закупках, так и не уйдя, ведь такое снижение никогда не проявляется как проигранный заказ и никогда не запускает разбор.
Вы проверяете направление причинности. Завод, который выигрывает то, что котирует, и проваливает поставку, имеет проблему исполнения, и последовательность восстановления к нему применима. Завод, который перестал выигрывать, имеет проблему позиции, и запуск на нем восстановления исполнения дает очень эффективное производство, которому нечего производить. Два часа на второй неделе предотвращают два квартала неверной работы.
Два часа на второй неделе предотвращают два квартала неверной работы.
Шаг 9. Напишите диагноз на одну страницу
Напишите до пятнадцатого дня одну страницу, которая излагает, что Вы нашли, что считаете основной причиной и что сделаете первым. Одна страница, а не презентация, и написанная Вами, а не собранная кем-то другим. Дисциплина одной страницы и есть суть: причина, которую Вы не можете изложить в одном абзаце, это причина, которую Вы не выделили.
Три раздела. Что говорят цифры, включая показания, которые противоречили отчетности. Что Вы считаете основной причиной, изложенное одним предложением с подтверждающими его свидетельствами. И первые три вещи, которые Вы сделаете, с датами и с именами. Ничего больше и никакого заявления о стратегии.
Затем передайте страницу своему руководителю и своей управленческой команде в один и тот же день. Две недели видимого счета, за которыми следует ясная письменная позиция, делают для Вашего положения на заводе больше, чем любой объем слушания, потому что показывают то, что организация на самом деле оценивает: посмотрите ли Вы на что-то, а затем примете решение.
Две вещи, которых не должно быть на этой странице. Не включайте заявление о стратегии и не включайте целевой показатель. И то и другое решения, которые относятся самое раннее к концу первого месяца, и поместив их в документ, написанный на четырнадцатый день, Вы связываете себя позициями, сформированными до завершения анализа. Страница это диагноз и набор первых шагов. Этого достаточно.
И храните копию сырых показаний, с датами, в собственных файлах. Через полгода несколько искренних людей скажут Вам, что завод всегда так работал, или что час, который Вы посчитали на первой неделе, был нерепрезентативным, или что определенного расхождения до Вашего прихода не существовало. Ваши собственные подсчеты вручную, снятые до того как у кого-либо появился интерес в результате, единственная версия базовой линии, которую нельзя пересмотреть задним числом. Одна эта привычка разрешила для меня больше споров, чем любая система отчетности, которую я когда-либо внедрял.
О Stagnation Assassin (убийце стагнации)
Todd Hagopian руководитель трансформаций уровня Fortune 500, создавший 3 миллиардов долларов США акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где он занимает должность Global VP of Product Strategy and Marketing. Известный как The Stagnation Assassin, он автор двух опубликованных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и его читают производственники по всему миру. Пригласите его на свою сцену через страницу выступлений или свяжитесь с ним в LinkedIn.
Ставите в этом году нового операционного руководителя на завод? Эта процедура работает как сессия для тех, кто будет ее выполнять. Если хотите провести своих руководителей операций через двухнедельную диагностику до того, как их поставят на завод, закажите сессию для своей команды.