Завод с низкой производительностью почти никогда не проседает из-за персонала, оборудования или спроса. Эти три причины называют первыми только потому, что они самые заметные в цехе. Четыре причины, которые действительно создают потери, находятся на уровне выше линии: задержка видимости, размывание ответственности, задержка решений и балласт продуктового портфеля. Проверка, которая разделяет одно и другое, укладывается в одну неделю наблюдений.
Содержание
- Причина 1: персонал, который почти никогда не является причиной
- Причина 2: оборудование, симптом с собственным журналом ремонтов
- Причина 3: спрос, который иногда действительно является ответом
- Причина 4: задержка видимости
- Причина 5: размывание ответственности
- Причина 6: задержка решений
- Причина 7: балласт продуктового портфеля
- Об авторе, Stagnation Assassin
Краткое содержание
- Три заметные причины, это персонал, оборудование и спрос. Их называют первыми, потому что они на виду, и только одна из них, спрос, оказывается верным ответом в существенной доле случаев.
- Персонал остается самой называемой и самой редко верной причиной. Проверка состоит в том, ровный симптом или колеблющийся. Колебание означает реакцию, а не причину.
- Оборудование приходит с собственным документальным следом. Двенадцать месяцев внеплановых простоев, отсортированных по активам, показывают, машина это проблема или процесс распределения капитальных вложений.
- Спрос требует самой строгой проверки: завод теряет заказы или проигрывает уже полученным заказам.
- Четыре настоящие причины, это задержка видимости, размывание ответственности, задержка решений и балласт продуктового портфеля. Ни одна из них не появляется в отчете по линии.
- Действие на одну неделю: фиксируйте каждое решение, которое уходит с худшей линии, с указанием вопроса, адресата и момента возврата ответа.
Кому адресован этот разбор
Русский остается письменным деловым языком для читателей из нескольких стран, и аудитория здесь технически сильная и скептичная к необоснованным утверждениям. Поэтому ниже нет ни одного показателя, который нельзя проверить на собственном заводе за неделю. Всё, что описано, измеряется своими силами, из данных, которые у Вас уже есть.
Стандартный совет, когда завод не выполняет план, состоит в том, чтобы провести анализ коренных причин на худшей линии. Метод пяти почему, диаграмма Исикавы, межфункциональная команда, две недели совещаний. Я участвовал во многих таких разборах, и почти всегда они заканчиваются в одном и том же месте: машина, материал или человек. То есть заканчиваются на первом заметном объекте, потому что именно его метод и создан находить.
Сложность в том, что заметные вещи находятся ниже по потоку. Завод работает плохо не потому, что машина ненадежна. Он работает плохо потому, что прошло девять дней, прежде чем кто-то с полномочиями узнал о ненадежности машины, и к этому моменту график уже поглотил потерю и сделал её постоянной. Анализ коренных причин, проведенный на линии, находит причины линии. Причины, которые имеют значение, живут уровнем выше, и по ним никто не собирает диаграмму Исикавы.
Ниже приведена классификация, которой я пользуюсь вместо этого. Семь причин, разделенных на три, которые выглядят как проблема, и четыре, которые ею являются. Если Вы проходите полную последовательность восстановления, эта диагностика находится внутри первого этапа материала как вывести завод из кризиса. Сначала прочитайте этот текст, затем идите считать.
Причина 1: персонал, который почти никогда не является причиной
Персонал называют причиной низкой производительности чаще всего и реже всего оказываются правы. Его называют первым, потому что это самая заметная переменная в цехе и потому что она движется. Текучесть выросла, невыходы выросли, новые сотрудники дольше выходят на квалификацию, опытные операторы вышли на пенсию в пределах одних и тех же восемнадцати месяцев. Каждое из этих наблюдений обычно верно. Ни одно из них само по себе не объясняет разрыв по марже.
Я смотрю на то, устойчив ли симптом по персоналу или он следует за чем-то другим. На заводах, где персонал действительно был ограничением, картина была ровной: завод не мог укомплектовать смену, и выпуск упирался в число присутствующих людей. Это реальная и решаемая проблема, и решается она оплатой, графиком смен и временем на квалификацию, а не чем-либо из этой статьи.
Гораздо чаще симптом по персоналу колеблется, а колебание означает, что это реакция, а не причина. Невыходы растут после серии обязательных суббот. Обязательные субботы появляются потому, что сдвинулся график. График сдвинулся потому, что решение по переналадке неделю оставалось без ответа. Отмотайте на два или три шага назад, и Вы каждый раз окажетесь где-то между причиной 4 и причиной 7.
Полевая проверка простая. Спросите трех операторов на худшей линии, что позволило бы им завтра сделать больше деталей. Если они описывают что-то про самих себя, персонал может быть настоящей причиной. Если все трое описывают то, о чем уже кому-то сообщали, у Вас задержка решений, переодетая в дефицит персонала, и никакой найм её не затронет.
Причина 2: оборудование, симптом с собственным журналом ремонтов
Оборудование называют второй по частоте причиной, и среди трех заметных оно необычно тем, что приходит с собственным документальным следом. Внеплановые простои фиксируются. Заявки на ремонт фиксируются. Расход запчастей фиксируется. Это значит, что в отличие от персонала, оборудование можно проверить, а не обсуждать, и проверка обычно вскрывает нечто более интересное, чем сама машина. Журнал скажет Вам, у Вас проблема с машиной или проблема с распределением капитальных вложений.
Выгрузите двенадцать месяцев внеплановых простоев и отсортируйте по активам. На заводе с настоящей проблемой оборудования распределение широкое: много активов, все стареющие, все отказывают с частотой, соответствующей возрасту и режиму работы. Такому заводу нужны деньги и стратегия обслуживания, и никакое операционное изменение ни того ни другого не заменит.
На большинстве заводов с низкой производительностью распределение не широкое. Два или три актива дают большую часть простоев, и эти активы уже два или три цикла стоят в списке заявок на капитальные вложения. В этой точке причина не в оборудовании. Причина в процессе распределения капитала, который не способен отличить машину, ограничивающую узкое место, от машины, которая его не ограничивает, и этот процесс живет в кабинете, а не в цехе.
Вторая проверка, это соотношение планового и внепланового обслуживания в часах. Когда преобладает внеплановое, служба обслуживания превращена в очередь реакций, и причина почти всегда одна: окна планового обслуживания раз за разом отдаются графику производства. Это решение, принимаемое многократно, конкретными людьми. Это не факт об оборудовании.
Причина 3: спрос, который иногда действительно является ответом
Спрос, это единственная заметная причина, которая в существенной доле случаев действительно оказывается ответом, и именно поэтому она требует самой строгой проверки. Объем упал, завод работает на 60% от того, подо что он спроектирован, и каждая единица продукции несет большую долю постоянных затрат. Это реальная и конкретная проблема с реальным и конкретным набором ответов, и ни один из них не похож на ответы для проблемы исполнения.
Объем упал, завод работает на 60% от того, подо что он спроектирован, и каждая единица продукции несет большую долю постоянных затрат. Ни один ответ на это не похож на ответы для проблемы исполнения.
Проверка, которая разделяет два случая, звучит так: завод теряет заказы или проигрывает уже полученным заказам. Завод, который теряет заказы, считает цены и не выигрывает, и диагностика смещается к цене, сроку поставки и позиции. Завод, который проигрывает полученным заказам, выигрывает работу и не превращает её в отгрузку: портфель есть, список просроченных заказов длинный, а ограничение находится внутри цеха.
Дорого обходится именно реакция. Сокращение затрат, примененное к проблеме спроса, ужимает бизнес навсегда, потому что Вы убираете способность, которая обслужила бы восстановление, и убираете её быстрее, чем возвращается спрос. Я видел, как это делают компетентные руководители с наилучшими намерениями, и признак этого потом, это завод, прибыльный на объеме, который он уже никогда не перерастет. Развилка достаточно важна, чтобы я посвятил ей отдельный материал: проблема затрат или проблема спроса.
Еще одно замечание из практики. Когда завод теряет заказы, проверьте, собираются ли потери в конкретных продуктовых семействах или распределяются равномерно. Собранные в кучу потери, это проблема позиции в одном сегменте, она узкая и поправимая. Равномерные потери по всему портфелю, это проблема цены или сроков, она широкая и лечится медленнее.
Причина 4: задержка видимости
Задержка видимости, это разрыв между моментом, когда что-то пошло не так, и моментом, когда об этом узнаёт человек, способный на это повлиять. Это первая из четырех причин, которые действительно создают низкую производительность. Она невидима в любом отчете, потому что отчеты являются её симптомом, а не её мерой.
Механизм арифметический, а не культурный. Смена теряет час в первые два часа работы. Никто не считает до конца смены. Подсчет вносят на следующее утро, агрегируют в недельный отчет и рассматривают во вторник следующей недели. К моменту, когда на цифру смотрит компетентный человек, прошло девять дней, еще три смены отработали так же, и один час превратился в девять часов, которые график поглотил и зафиксировал как нормальную мощность.
Один час, потерянный в начале смены, превращается в девять часов, поглощенных графиком, потому что проходит девять дней, прежде чем на цифру посмотрит компетентный человек.
Эта причина настолько живуча потому, что ничто в ней не выглядит как сбой. Все выполнили свою работу. Подсчет был точным. Отчет вышел в срок. Разбор состоялся по расписанию. Потеря структурная, её создает частота измерения, а не чья-то работа, и она переживет любую программу улучшений, которую Вы запустите поверх неё.
Диагностика состоит в том, чтобы для каждой роли сопоставить частоту измерения с частотой принятия решений. Мастер принимает решения по ресурсам ежечасно. Если его цифра приходит раз в сутки, он принимает двенадцать решений вслепую на каждое решение, принятое со знанием дела. Заводы, которые это исправляют, видят движение в течение двух недель от одной только смены частоты, и это самое ясное доказательство того, что исходная проблема никогда не была на линии.
Причина 5: размывание ответственности
Размывание ответственности, это то, что происходит, когда у одного показателя три владельца, а значит, функционально ни одного. Это самая тихая из семи причин и самая трудная для называния вслух на совещании, потому что каждый участник действительно много работает на своем участке и может это доказать.
Картина узнаваемая. Соблюдение сроков поставки поделено между производством, планированием и работой с клиентами. Когда срок сорван, производство указывает на изменение графика, планирование указывает на обязательство по мощности, а работа с клиентами указывает на дату, которую ей выдали, а не которую она назначила. Все три версии точны. Показатель не двигается и не сдвинется, потому что для его улучшения нужен человек с полномочиями обменять удобство одной функции на удобство другой, и такого человека в комнате нет.
Я смотрю на то, привязано ли к показателю одно единственное имя и есть ли у этого имени полномочия менять входные условия. Владение без полномочий, это не ответственность, а уязвимость, и люди, поставленные под удар вместо того чтобы отвечать, тратят свою энергию на создание записей, которые их защитят, а не на движение показателя.
Смежный сбой, это показатель, закрепленный на неверной высоте. Соблюдение сроков в целом по заводу, закрепленное за директором завода, не является управляемым, потому что оно агрегирует продуктовые семейства с совершенно разными механизмами отказа. Разделите его по семействам, привяжите каждую часть к человеку, который управляет графиком этого семейства, и размытая проблема распадается на три конкретные с тремя конкретными владельцами.
Причина 6: задержка решений
Задержка решений, это медианное время между моментом, когда вопрос уходит из цеха, и моментом, когда возвращается ответ. Это самый надежный предсказатель результатов завода из всех, что я находил. И это же самая редко измеряемая цифра в производстве, что довольно странно для отрасли, которая почти всё остальное измеряет до четвертого знака.
Механизм накапливается так, как не накапливаются остальные причины. Мастер, ожидающий ответа, не перестает работать, он идет в обход, и обход стоит денег: лишняя переналадка, неполная партия, партия в неверной последовательности, деталь по срочному заказу. Каждый обход по отдельности рационален и в сумме дорог, и поскольку ни один из них нигде не проходит как отклонение, полная стоимость медленного слоя принятия решений никогда не собирается в цифру, которую кто-то видит.
Эффект второго порядка хуже. Мастера калибруются по наблюдаемому времени ответа. Когда эскалация стабильно занимает девять дней, они перестают эскалировать и начинают поглощать, и завод полностью теряет систему раннего предупреждения. С этого момента отчеты, доходящие до генерального директора, становятся тише и оптимистичнее, тогда как фактические результаты деградируют. Это конкретное и опасное состояние, потому что выглядит оно как стабильность.
Измерение занимает неделю. Фиксируйте каждое решение, которое уходит из цеха: что спросили, кому ушло, когда вернулось. Вы обнаружите медиану, которая Вас удивит, и обнаружите, что адресат сконцентрирован в одном или двух людях, накопивших права согласования за десятилетие и ставших теперь, без чьего-либо умысла, фактическим ограничением завода.
Причина 7: балласт продуктового портфеля
Балласт продуктового портфеля, это накопленная стоимость производства того, что заводу производить не следовало. Это причина с наибольшим финансовым весом и наименьшей диагностической заметностью. Она прячется потому, что стоимость сложности сидит внутри накладных расходов, а накладные распределяются равномерно на всё, из-за чего стандартная система учета затрат показывает каждый продукт примерно настолько же прибыльным, как и соседний.
Не привязываются как раз те затраты, которые меняются от продукта к продукту, а не от объема: время переналадки, поддержание оснастки, запас, который малосерийная позиция заставляет держать, ошибка прогноза, которую она порождает, документация, которую она требует, и доля внимания конструкторов и службы работы с клиентами, которую она забирает. Привяжите хотя бы грубую оценку всего этого, и распределение прибыльности полностью меняет форму. Оно перестает быть склоном и становится обрывом с длинным отрицательным хвостом.
Операционный симптом, это завод, который ощущается загруженным и показывает слабую маржу. Переналадки занимают график, ограничение работает с низкой загрузкой, потому что оно переключается, а не производит, планирование тратит неделю на перестроение последовательности, и каждый в цехе скажет Вам, что завод работает тяжело. Так и есть. Он тяжело работает над неверной номенклатурой, и никакое улучшение исполнения не исправит проблему номенклатуры.
Быстрая диагностика до любого полноценного расчета себестоимости: посчитайте продуктовые семейства, дающие нижние десять процентов объема, а затем посчитайте, какую долю всех переналадок они потребляют. Когда малая доля объема съедает большую долю доступного времени ограничения, Ваша причина, это балласт продуктового портфеля, и именно её устранение окупается лучше всего.
В понедельник утром начните фиксировать каждое решение, которое уходит с Вашей худшей линии, и делайте это неделю. Больше ничего. Один этот журнал покажет Вам, с какой из семи причин Вы имеете дело на самом деле.
Об авторе, Stagnation Assassin
Тодд Хагопиан, руководитель по трансформации в компаниях из списка Fortune 500, создавший 3 миллиардов долларов США акционерной стоимости в Berkshire Hathaway, Illinois Tool Works, Whirlpool и JBT Marel, где он занимает должность Global VP of Product Strategy and Marketing. Известен как The Stagnation Assassin (убийца стагнации), автор двух опубликованных книг: The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox и Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto. Его блог выходит более чем на 15 языках и его читают практики по всему миру. Пригласить его на свою сцену можно через страницу выступлений, связаться с ним можно в LinkedIn.
Один вопрос, на который стоит ответить себе первым: сколько дней проходит, прежде чем проблема на Вашей худшей линии доходит до человека с полномочиями её решить? Если Вы не можете ответить на это числом, это и есть Ваша причина. Когда число появится и Вы захотите понять, что с ним делать, напишите мне его.