工場を2週間で診断するには、意見ではなく手順が必要です。順番の決まった9つの確認から成ります。何も読む前に現場を歩く、制約工程を自分の手で数える、その実測値と システムの報告値との差を読む、実際の立ち位置を示す4つの数値を確定する、意思決定にかかる時間を測る、12か月分の停止を設備別に並べる、粗利率を製品ファミリー別に開く、商談側と会話する、そして15日目までに1ページの診断書を書く。9つがそろうまで、単独の読み取りを行動に変えてはいけません。
- 手順1. 何かを読む前に現場を歩く
- 手順2. 制約工程を自分で、2回数える
- 手順3. 実測値と システムの報告値との差を読む
- 手順4. 4つの数値を確定する
- 手順5. 意思決定にかかる時間を測る
- 手順6. 12か月分の停止を設備別に並べる
- 手順7. 粗利率を製品ファミリー別に入手する
- 手順8. 商談側と会話する
- 手順9. 1ページの診断書を書く
要約
この手順は2週間に収まり、変えてはならない順序を持っています。誰にも枠づけされていない観察から始まり、自分で作らなければ存在しない読み取りを経て、書かれた立場の表明で終わります。最初の3つの確認は、工場の測定系が工場自身に真実を伝えているかどうかを確定します。続く5つは、原因を能力、意思決定、保全、製品ミックスという4つの候補の中に絞り込みます。最後の1つは、見つけたものを言葉にすることを求めます。
全体を支える規則は最初から最後まで同じです。各確認は1つの読み取りを生み、各読み取りはどこかを指し示し、そのどれも9つがそろうまで行動に変わりません。着任1か月目の高くつく誤りは、診断を誤ることではありません。診断が早すぎることです。
日本の製造業における位置づけ
日本の製造業は、オペレーショナル・エクセレンスの方法論が育った土地であり、読み手は新しい枠組みを非常に高い内部基準に照らして評価します。以下の手順は、その基準に耐えることを前提に書かれています。
そしてこの手順は、新しいシステムもコンサルティングも予算も必要としません。必要なのは、自分で数え、突き合わせ、書くことだけです。
着任して十日が経ちました。月次の運営レビュー資料、設備投資申請リスト、組織図、品質スコアカードを渡され、およそ14回の顔合わせに出席しました。誰もが好意的で、そしてわずかに身構えていました。何人かは個別に「本当の問題はこれです」と伝えてくれましたが、二人として同じことを言いませんでした。見せられたものの大半は正確であり、そのどれもが答えではない。そういう強い疑いを抱いているはずです。
それが正常な状態です。以下に続くのは哲学ではなく手順です。順番の決まった9つの確認で、2週間に収まり、行動に移せる診断を生みます。初めてこれを行う人に向けて書いてあるため、どこを見ればよいかをすでに知っていることは前提としていません。この診断が接続する回復手順の全体は製造工場を立て直す方法にあります。
始める前に規則が1つあります。以下の各確認は1つの読み取りを生み、各読み取りはどこかを指し示します。9つが終わるまで、そのどれに基づいても行動しないでください。単独の読み取りは、自信を伴って誤った方向へ導きます。それが新任の工場長が1か月目に犯しうる最も高くつく行為です。
手順1. 何かを読む前に現場を歩く
着任初日に、案内も手帳も持たず、一人で製造エリア全体を歩いてください。点検ではありません。この先2週間かけてデータと突き合わせるための基準となる印象を作る作業であり、誰かに工場を枠づけされる前に行わなければ機能しません。
見るべきものは3つです。材料がどこに、どれだけ滞留しているか。仕掛品の山は流れが止まる場所の物理的な記録であり、バリューストリームマップが1週間かけて示すことよりも多くを10分で示します。どの設備が動き、どの設備が止まっているか、そして止まっている設備の近くに人が立っているかどうか。そして場の物理的な状態が語ること。工具が保管されているのか積み上げられているのか、通路が空いているか、保全の作業場が工房に見えるか部品の墓場に見えるか。
その週のうちに、別のシフトでもう一度歩いてください。工場は誰が動かすかによって二つの別の事業になることが珍しくなく、1直と3直の差は、報告書では決して目にすることのない、最も示唆に富む数値の1つです。
初回で時間があれば、追加が2つあります。設備ではなく人がどこに立っているかを見てください。人の集まり方は、工場が自らの問題をどこにあると信じているかを示し、その信念は結果として誤っていても知る価値があります。次に管理ボードを探してください。どの工場にも一式あり、最新か、数週間止まっているか、もう誰も使っていない何かで覆われているかのいずれかです。止まったボードは整理整頓の問題ではありません。工場が自らの測定は何も変えないと信じるのをやめた、そのおおよその日付の記録です。そしてその日付は、業績が転じた時点の数か月以内にあるのが通例です。書き留めて、この2週間の後半に数値と突き合わせてください。
この巡回で見たものを直したくなる衝動には抵抗してください。明らかに誤っていて、午後の数時間で直せるものが少なくとも3つは目に入ります。書き留めて、そのままにしてください。初日に目に見える問題を直すのは満足感がありますが、それは「最も目立つものに注意が奪われる」と組織に教えることになります。それこそが、取り除くために来た反射そのものです。
手順2. 制約工程を自分で、2回数える
制約工程（ボトルネック工程）を特定し、その前に立って、1時間まるごと出来高を数えてください。それを異なるシフトで2回。標本でも、平均でも、誰かが持ってくる数値でもありません。1時間、自分の目で、その場で書き留める。この1つの確認は、残りのリスト全部を合わせたよりも多くの診断的仕事をします。
制約工程を見つけるのはたいてい簡単です。前に材料が滞留し、後ろの工程が飢えている工程がそれです。候補が2つとも同じくらい妥当に見えるなら、両方数えてください。どの工程が制約なのかについて工場の誰もが一致しないなら、その不一致自体が発見であり、書き留めるべきです。自らの制約を知らない工場は、計画していません。反応しています。
数えながら、中断を別に記録してください。段取り替えで失われた分、材料の遅着で失われた分、品質確認で失われた分、作業者が持ち場を離れて失われた分、設備が止まって失われた分。誰かを責める材料を作っているのではありません。分布を作っているのです。中断の形が、保全の問題なのか、計画の問題なのか、意思決定の問題なのかを示すからです。
どの工程が自らの制約なのかについて一致できない工場は、計画していません。反応しており、そこで行うすべての改善は、重要でない場所に着地します。
手順3. 実測値と システムの報告値との差を読む
同じ時間帯についてシステムが報告する数値と自分の実測値を比べ、その差の大きさを、この作業全体における中心的な診断の読み取りとして扱ってください。出来高の絶対値よりも、工場自身の測定が工場に真実を伝えているかどうかのほうが重要です。
私の実務上の目安は、それぞれの事業に合わせて調整すべきものですが、差が数パーセント以内なら通常のばらつき、およそ1割を超えるならばらつきではなく測定の問題、というものです。この閾値の理由は実務的です。そこを超えると、建屋の中のあらゆる改善活動が、効いたかどうかを検知できない数値に照らして評価されることになります。
関連する確認は頻度です。ラインの出来高を誰かが見られる最短の間隔は実際にどれくらいか、と尋ねてください。職長が1時間ごとに人員の判断をしているのに数値は1日1回しか届かないなら、情報を得たうえでの判断1回につき11回を手探りで下していることになります。そして午前9時に失われた1時間は翌日まで見えず、その頃には計画に吸収され、通常の能力として静かに置き換えられています。測定の頻度と意思決定の頻度のこの不一致は、業績の低い工場で見つかる最も一般的な構造上の欠陥であり、直すのは安上がりです。
職長が1時間ごとに人員の判断をしているのに数値は1日1回しか届かないなら、情報を得たうえでの判断1回につき11回を手探りで下しています。
手順4. 4つの数値を確定する
4つの数値が工場の実際の位置を示します。戦略について公に何かを述べる前に、4つすべてを手元に置いてください。現預金と週次の資金流出。制約工程における労働時間あたり出来高。製品ファミリー別の粗利率。顧客が当初に希望した納期から測った納期遵守率。
現預金と資金流出は、使える暦がどれだけあるかを示し、暦が他のすべてを支配します。18か月の余裕がある工場と11週間しかない工場は、根底の運営上の問題が同じであっても最初の一手が異なります。そして新任の管理者は、11週間の状況に対して18か月の計画を設計してしまうのが常です。
制約工程における労働時間あたり出来高は、実際の能力を示します。これは公称能力とは別物です。公称能力は設備仕様と、誰も見直していない一組の前提から導かれた数値にすぎません。粗利率を合計ではなく製品ファミリー別に見るのが重要なのは、合計が分布の両端を隠すからであり、この作業全体の目的はその両端を見つけることにあります。
議論を呼ぶのは納期遵守率です。多くのシステムでは、最初の遅延の後に約束納期が再設定されます。その結果、報告される数値は、顧客が求めた日付ではなく工場が選んだ日付に対する実績を測っています。当初の要求日を求めてください。営業が謝り続けてきた納期実績のほうが、実際の納期実績よりも良い、という発見は珍しくありません。
これらの数値の出どころについて一言。4つとも資料ではなく記録システムから取り、当年ではなく直近8四半期分を取ってください。単年は進行方向を隠し、確定しようとしていることの大半はその方向だからです。ある粗利率にいる工場が2年前には5ポイント高かったのなら、それは同じ水準まで上ってきた工場とは別の事業です。そして渡された資料は、通常は現在の数値しか示しません。
そのうえで、各数値について1つ確認してください。誰がそれを作っているか、そしてその人がその数値の語る内容に利害を持っていないか。これは誠実さの問題ではなく、設計の問題です。自らの実績を記述する数値をその機能自身が組み立てる場合、時間とともに予測可能な方向へ漂います。その漂いは意図的でもなく、作っている本人にも見えません。この構造を見つけたら書き留め、その数値の作成を最初の四半期のうちに中立な場所へ移す計画を立ててください。
手順5. 意思決定にかかる時間を測る
1週間、現場を離れるすべての意思決定を記録してください。何が問われ、誰に渡り、いつ答えが返ったか。これは新任の工場長が使えるデータ収集として最も有用な1週間であり、ほとんど誰も行いません。
探しているのは2つの読み取りです。返答までの中央値は、問題とその解決の間にどれだけの摩擦があるかを示します。もう1つは行き先の分布で、これはほぼ決して均等になりません。多くの工場では、10年にわたる小さな組織変更の積み重ねで2、3人に承認権限が集まり、誰も決めていないのに工場の実際の制約になっています。たいていは建屋の中で最も誠実な人たちであり、だからこそその机の前に列ができたのです。
二次的な効果も読んでください。上申が常に1週間以上かかるようになると、職長は上申をやめて回避を始め、工場は早期警戒の機能を失います。この状態の特徴は、下にある数値が悪化していく一方で、報告が静かで前向きになっていくことです。前任者の直近2回の月次報告が穏やかに見えたなら、ここは注意深く確認してください。
記録の進め方について実務的な点が2つあります。監査として告知しないでください。職長2、3人に、1週間だけ簡単なリストをつけてもらうよう頼み、「時間がどこに向かっているかを理解したい」という枠組みで伝え、システムではなく手書きのまま保ってください。正式な取り組みになった瞬間にデータは変わります。普段なら自分で吸収する事柄まで上申し始めるからで、その「上申しない」という行動の不在こそが測ろうとしているものです。
そして、現場を離れなかった意思決定も記録してください。週の終わりに各職長へ、厳密には権限がないのに自分で処理したものは何かと尋ねてください。この2つ目のリストのほうが興味深いものです。紙の上で与えた権限と、工場が動き続けるために黙って引き受けた権限との差を直接測るものであり、その差を文書で埋めることは、1か月目に使える最も安価な改善の1つです。
手順6. 12か月分の停止を設備別に並べる
12か月分の計画外停止を抽出し、設備別に並べ、合計ではなく分布の形を見てください。合計はどれだけ失ったかを示します。形は、設備の問題を抱えているのか、それとも設備の衣をまとった別の何かを抱えているのかを示します。
老朽化した多数の設備に広く分布しているなら、それは本物の設備および投資の問題であり、いかなる運用上の変更も保全戦略と資金の代わりにはなりません。2、3の設備が損失の大半を生む集中した分布なら、それはたいてい設備の問題ではありません。それらの設備が過去に設備投資申請リストへ載ったことがあるかを確認してください。複数の周期にわたって申請され見送られてきたのなら、原因は制約設備と利便性のための設備を区別できない資本配分プロセスにあり、そのプロセスは事務所に住んでいます。
次に、計画保全と計画外保全の工数比を取ってください。計画外が支配的なら、保全は反応の待ち行列に変えられています。その仕組みはほぼ常に、計画された保全枠が生産計画に明け渡され続けることです。これは設備の事実ではなく繰り返された意思決定であり、四半期のうちに反転できます。
手順7. 粗利率を製品ファミリー別に入手する
財務に製品ファミリー別の粗利率を求め、その答えが聞こえるほど有用ではないことを見込んでおいてください。標準原価計算は間接費を均等に配賦するため、どの製品も隣の製品と同程度に利益が出ていると報告するからです。この手順での仕事は、配賦の結果を受け取ることではなく、配賦がどう行われているかを知ることです。
質問は1つです。どの費用が数量によって製品に紐づけられ、どの費用がそれ以外によって紐づけられているか。多くの工場での正直な答えは「実質的にすべてが数量による」というもので、これは段取り替えの時間、工具の維持、予測誤差、書類作成の負荷、そして難しい製品が消費するエンジニアリングと顧客対応の手間が、すべてライン全体に均等にばらまかれていることを意味します。結果として、最良の製品が最悪の製品を補助し、損益計算書はそれを示せません。
最初の2週間で本格的な原価計算プロジェクトを走らせるわけではありません。製品ミックスの問題がありうるかどうかを確定するだけです。素早い検証は、数量の下位1割にある製品ファミリーを数え、次にそれらが制約工程の段取り替えのうちどれだけの割合を消費しているかを数えることです。小さな数量の割合が最も希少な時間の大きな割合を食べているなら、後で本格的な分析に値するものを見つけたということです。この型のより広い版は製造工場の業績が低迷する理由の原因7にあります。
標準原価計算は間接費を数量で配賦するため、どの製品も隣の製品と同程度に利益が出ていると報告します。それは会計上の慣行であり、発見ではありません。
手順8. 商談側と会話する
2週間が終わる前に、商業面を担う人と席を持ってください。ここまではすべて建屋の内側の診断であり、問題は建屋の内側から生じているとは限らないからです。質問は3つ、会議1回、2時間です。
直近4四半期に何を見積り、どれだけの割合を受注したか。失注した案件について顧客はどの理由を挙げたか。ここは最初の答えの先まで押してください。産業財の商売では、挙げられる理由はほぼ常に価格であり、実際の理由はリードタイムか、誰も記録しなかった納期の失敗であることが多いからです。そして、離れないまま取引シェアを静かに減らした顧客はどこか。その減少は失注として現れず、見直しの引き金にもなりません。
ここで試しているのは因果の向きです。見積った仕事を受注していて納入で失敗している工場は、実行の問題を抱えており、回復手順が当てはまります。受注できなくなった工場は位置づけの問題を抱えており、そこに実行の回復を走らせると、作るものがないまま非常に効率的な工程ができあがります。2週目の2時間が、誤った作業の2四半期を防ぎます。
2週目の2時間が、誤った作業の2四半期を防ぎます。
手順9. 1ページの診断書を書く
15日目までに、何を見つけたか、主因は何だと考えるか、最初に何をするかを述べた1ページを書いてください。資料ではなく1ページ、そして誰かに取りまとめてもらうのではなく自分で書く。1ページという制約そのものが要点です。1段落で述べられない原因は、まだ切り分けられていない原因です。
構成は3つです。数値が語ること。報告と食い違った読み取りを含めます。主因は何だと考えるか。1文で述べ、それを支える根拠を添えます。そして最初に行う3つのこと。期日と担当者名を付けます。それ以外は書かず、戦略の宣言も書きません。
そのうえで、同じ日に上司とリーダーシップチームへ渡してください。日本の組織では、書かれた立場の表明の前に根回しを置くのが通例であり、この1ページはその慣行と衝突しません。これは決定ではなく診断だからです。2週間の目に見える計数と、それに続く明確な文書化された立場は、どれだけ傾聴を重ねるよりも工場内での立場に効きます。組織が実際に評価しているもの、すなわち「見たうえで決めるかどうか」を示すからです。
この1ページに入れてはならないものが2つあります。戦略の宣言を入れないこと、そして目標値を入れないこと。どちらも早くとも1か月目の終わりに属する決定であり、14日目に書いた文書に入れれば、分析を終える前に形成された立場に縛られます。このページは診断と最初の一手の集合です。それで十分です。
そして生の読み取りは、日付を付けた写しを自分の手元に残してください。6か月後、複数の誠実な人から「この工場はずっとこうだった」「1週目に数えたその1時間は代表的ではなかった」「その差は着任前には存在しなかった」と言われます。誰も結果に利害を持っていなかった時点で取った自分の手計数だけが、後から書き換えられない基準値です。この習慣1つが、これまでに導入したどの報告システムよりも多くの議論を決着させてきました。
Stagnation Assassin（停滞を仕留める者）について
Todd Hagopian は Fortune 500 の変革担当エグゼクティブであり、Berkshire Hathaway、Illinois Tool Works、Whirlpool、および現在 Global VP of Product Strategy and Marketing を務める JBT Marel において4,600億円を超える株主価値を生み出してきました。The Stagnation Assassin として知られ、2冊の著書があります。The Unfair Advantage: Weaponizing the Hypomanic Toolbox と Stagnation Assassin: The Anti-Consultant Manifesto です。ブログは15以上の言語で公開され、世界中の実務家に読まれています。登壇の依頼は講演ページから、あるいは LinkedIn でつながってください。
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